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目经理的职责。
（一）计划
首先，项目经理要高度明确项目目标，并就该目标与客户取得一致意见。接
下来，项目经理与项目团队就这一目标进行沟通交流，这样，他们就能对成功地
完成项目目标所应做的工作形成共识。项目经理作为带头人，领导团队成员一起
制定实现项目目标的计划。通过项目团队参与制定这一计划，项目经理可以确信，
这样的计划比他（或她）单独一个人制定，更有切实的意义。而且，这样的参与
将使团队为取得项目目标做出更大的投入。项目经理与客户对该计划进行评价，
获得认可。接下来，建立起一个项目管理信息系统———人工或计算机操作——
—以便将项目的实际进程与计划进程进行比较，使项目团队理解、掌握这一系统
也是重要的，以便团队在项目管理过程中正确无误地应用这一系统。
（二）组织
组织工作涉及到为进行工作获取合适的资源。首先，项目经理应决定哪些工
作由组织内部完成，哪些工作由承包商或顾问公司完成。对于那些由组织内部进
行的工作，着手这一工作的具体人员应对项目经理做出承诺。对于由承包商完成
的工作，项目经理应对工作范围做出清楚的划分，与每一位承包商协商达成合同。
项目经理也将根据各种任务为具体的人员或承包商分配职责，授予权力，前提条
件是这些人在给定的预算和时间进度计划下能够完成任务。对于包括众多人员的
大型项目，项目经理可以为具体任务团队选派领导。最后，也是最重要的，组织
工作应营造一种工作环境，使所有成员士气十足地投入工作。
（三）控制
为了实施对项目的监控，项目经理需要设计一套项目管理信息系统，跟踪实
际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。项目经理将实施这一系统，以对项
目工作进行控制。这一系统使得项目经理了解哪些工作对完成目标有意义，哪些
是劳而无功的。项目团队成员掌握其所承担任务的工作进程并定期提供有关工作
进展、时间进度及成本的相关资料。定期召开的项目工作评论会议会对这类资料
加以补充。如果实际工作进程落后于预计进程，或者发生意外事件，项目经理应
立即采取措施。相关的项目成员要向经理就相应的纠正措施及项目重新计划提出
建议与提供信息。应当及早发现问题（甚至是潜在问题），并采取行动。项目经
理决不能依靠等待和观望的工作方法，因为一切事情都不是自生自灭的。一定要
介入，要在问题变坏之前予以解决。
第六章 项目经理的权力
一、项目经理的地位
项目经理是项目管理的核心，而其在企业中的地位则取决于企业采用的是什
么样的组织结构形式，以及项目的重要性怎样。
为了进一步理解项目经理的特点，我们需要考察一下项目经理与企业部门经
理及企业总经理之间的区别及联系。
（一）项目经理与部门经理
项目经理与部门经理在企业中所担任的角色、各自所应承担的责任、其权利
与义务各不相同，下面对两者加以分析比较。
1。部门经理
（1 ）部门经理应该是某一领域的专家，对该部门的业务非常精通，能够对
下属的专业工作进行指导。
（2 ）在承担责任方面，部门经理是直接的技术监督者，通常决定某件任务
如何去做，由谁去做，完成该任务需要什么资源。
（3 ）在解决问题方面，部门经理习惯于运用“分析”的方法，即善于把一
个系统按其组成部分进行分解甚至分解为更小的组成部分，从局部的角度去看问
题。由于部门经理是该领域的专家，因此对某一特别的技术问题知道如何去分析
并解决，他主要负责本部门的管理工作。
2。项目经理
（1 ）项目经理应该是一个通才，并不一定要求他必须是某一领域的专家，
但他必须具备丰富的经验与广阔的知识背景。
（2 ）在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，他决定需要做什么，什
么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源，而具体如何去做则由有关的技术
专家决定。
（3 ）在解决问题方面，项目经理应该运用系统的方法，即首先对系统的整
体加以认识，在此基础上再对系统的组成部分加以理解，从整体的角度去看问题。
因此，项目经理应具备系统、综合的能力，懂得把被分解的问题综合起来。
项目经理与部门经理由于其职责范围不同，因此在权力上存在一定程度上的
冲突。项目经理具体负责项目的组织、人员的组成、项目预算，以及项目实施的
指导、计划和控制，而部门经理则可能对项目技术的选择、完成某项工作的人员
安排方面施加影响。
系统方法对项目经理来说非常重要，要管理一个项目，首先应从企业的角度
对项目加以认识与理解，了解项目所在的企业，并了解企业所处的环境。这样才
能对项目的重要性及其对资源的需求，以及资源的可获得性有一个充分的认识，
从而管理好项目。
（二）项目经理与公司总经理
项目经理与公司总经理之间显著的区别即为各自的权力范围不同。项目经理
的权力局限于项目内部，而公司总经理则对整个公司行使权力。两者之间的联系
体现在以下三个方面：
1。项目经理管理项目首先要取得高层领导特别是公司总经理的支持。高层领
导的支持程度就体现了项目的重要程度，也体现出获得资源的容易程度。
2。项目经理一般由公司高层领导任命，项目经理的管理绩效由高层领导来评
价，项目经理需要由高层经理进行选拔与培养，因此，从某种程度上看，项目经
理的职业发展道路由高层领导决定。
3。由于项目经理的权力大小与公司的组织结构形式有关，因此项目经理的权
力范围由公司的总经理决定。
要了解项目经理在企业中的具体位置，需要弄清楚一个问题，即项目经理向
谁汇报工作。项目经理的报告关系主要取决于该企业所采取的是项目式组织结构
还是非项目式组织结构，以及项目经理是否为企业的损益承担一定的责任。项目
经理直接向公司高层领导汇报有如下好处：
（1 ）项目经理担当着与职能部门协调的责任，有可能与职能部门处于同一
级别上，因此，项目经理直接向掌管所有职能部门的高层领导汇报在情理之中。
（2 ）直接向高层领导汇报充分说明了项目经理在组织中的地位，有利于其
有效地开展工作。
（3 ）为了能够有效、及时地解决问题，项目经理需要能够直接接触高层领
导。
（4 ）项目经理能够向高层领导直接汇报，容易争取顾客。
当然，项目经理的汇报关系在项目处在不同寿命周期阶段时会有所不同。当
项目处于计划阶段时，项目经理适于向高层领导汇报，而处于实施阶段时，项目
经理适于向处于低层的直接上级汇报。值得注意的是，即使项目经理的报告关系
处于低层，在项目的计划阶段，项目经理也应该有权力直接向高层领导汇报，因
为，报告层次过多会导致项目等待时间过长。然而，直接向高层领导汇报也有一
定的缺点，如果高层领导直接关注太多的项目，特别是小项目，容易造成低效，
并导致低一级的领导（项目的直接上级）对项目疏远。
同样，项目经理的地位有可能依赖于项目的风险、项目的规模等。
二、项目经理的作用
在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对于项目的成功起着关键的作用。
概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面：
（一）保证项目目标的实现
保证项目目标的实现，并使用户感到满意是项目管理最根本的要求，也是项
目经理最根本的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。要确保项目目标的实
现和业主满意，需反复确认业主的实际目标及其优先次序，并加强和业主的沟通，
注意业主需求信息的变化。通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式
随时捕捉业主需求信息，建立良好的甲、乙方合作关系等，都是十分有效的工作
方式。当然，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或过于频繁的目标
变更，项目经