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技术可帮助计划制定者提前计划、发现那些关系整个工程的关键性工作。例如，
在建造机器的底座前，应先挖好底座坑道并把混凝土浇铸好（见图3…12）。但是，
如果钢材供应比较紧缺，制铁工作需花费四周时间时，开始制铁工作然后再挖坑
道也许是比较明智的选择。如果在制铁工作完成前还有许多其他工作不能进行，
那就应分析一下这些工作对于制铁工作的重要程度并确保这些工作能按时完成。
（5 ）资源规划
资源可以理解为一切具有现实的和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资
源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源，诸如人力和人才、材料、机械、
资金、信息、科学技术方法、市场等。还有其他一些东西，比如专利、商标、信
誉以及某种社会联系等，也是有用的资源。特别值得一提的是，在知识经济时代，
知识作为一种无形资源的价值表现得更加淋漓尽致。
项目管理本身作为一种管理方法和手段，也是一种资源。
由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他常规组织机构的资源，它多是
临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可以采购（或招标发包）或
招聘，有些资源还可以租赁。项目管理过程中资源的需求量变化甚大，有些资源
用完后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资
源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。
资源规划包括确定实施项目活动需要哪些物理资源（人力、设备、材料）以
及每种资源将需要多少。资源规划必须与经费估算密切协调。
资源规划的输入有：
①工作分解结构（WBS ）。工作分解结构标示了需要资源的项目细目，因而
也是资源规划的主要输入。来自其他计划过程的任何相关输出都应通过WBS 来提
供。
②历史信息。历史信息考虑以前的项目中类似的工作都需要些什么类型的资
源。
③范围说明。在资源规划过程中，应该认真考虑项目目标。
④资源库说明。进行资源规划时，必须知道将来能得到什么资源（人力、设
备、材料）。资源库说明的具体数量和特定的层次可能有所变化。但在项目的后
期阶段，该库仅限于那些在项目早期工作过的人员。
⑤组织原则。资源规划中，必须考虑实施项目的组织机构的有关人员配备、
设施租赁或购置备件、设备的原则。
资源规划是项目经理决定要获得哪些资源、从哪里获得、何时获得以及如何
获得的过程。项目经理的一个重要职能是在项目的整个生命期中，监督和控制资
源的使用和效果。如果某种资源在某一时间的需要量大于资源的可供量，那么就
要进行资源平衡。
为了实施对项目资源的控制，项目经理需要设计一套项目资源管理信息系统，
跟踪实际资源消耗，并将其与计划资源安排进行比较。项目经理将实施这一系统，
以对项目资源进行控制。
如果实际资源消耗大于资源计划，项目经理应立即采取补救措施。
⑥确定管理支持性任务。准备从下到上的估计，检查15％ —20％ 的规则（项
目管理占15％ —20％ 的技术活动时间）。
管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支
持性任务。
⑦准备计划汇总。包括个人进度计划产品里程碑、累积的任务汇总、人员阶
段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等。
个人进度计划要有名称，应该是反映出缺席（如假期、培训等）的进度计划，
每个人都要有自己的计划，每个任务要在进度计划表上占一行。
三、项目计划工具
项目计划工具的应用非常广泛，并且工具也很多，例如工作分解结构图（WBS
）、线性责任图（LRC）、项目行动计划表等。这里仅讲述应用最为广泛的工作分
解结构图。
工作分解结构图（WBS ）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐
层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易
于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地
表示出来。
WBS 图是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，
也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
（一）WBS 图的层次
由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序。项目本身复
杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS 图的不同层次。
WBS 图的基本层次如图3…13所示。
但在现实项目分解时，有时层次会较少，有时层次会更多，如图3…14所示。
下面介绍3 例典型的项目分解结构图。
1。新软件包安装的WBS 图（见图3…15）。
2。船舶制造的WBS 图（见图3…16）。
3。房屋建筑的WBS 图（见图3…17）。
（二）WBS 的编码
为了简化WBS 的信息交流过程，常利用编码技术对WBS 进行信息转换。图3…18
所示是某地区安装和试运行新设备项目的WBS 图及编码。
在图3…18中，WBS 编码由四位数组成，第1 位数表示处于0 级的整个项目；
第二位数表示处于第1 级的子工作单元（或子项目）的编码；第三位数是处于第
2 级的具体工作单元的编码；第四位数是处于第3 级的更细更具体的工作单元的
编码。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1 位代表0 级，第2
位表示1 级，第3 位是2 级，第4 位是3 级。
在WBS 编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。
如第二个数字代表子工作单元（或子项目）———即把原项目分为更小的部分。
于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代
表子项目的第二位数字不同，再后面两位数字是零。
与此类似，子项目代表WBS 编码第二位数字相同、第三位数字不同，最后一
位数字是零的所有工作之和。例如，子项目2 ，即布局设计，是所有WBS 编码第
二位数字为2 、第三位数字不同的工作单元之和，因此子项目2 的编码为1200，
它由机器布局（1210）和工艺流程设计（1220）组成。
在制定WBS 编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。
就职责来说，第一位数字代表最大的责任者———项目经理，例中的第二位
数字代表各子项目的负责人，第三和第四位数字代表2 、3 级工作单元的相应负
责人。表3…1 是这种编码的一例。
关于预算，有着同样的关系，即第0 级的预算量是整个项目的预算。各子项
目分配到该总量的一部分，所有子项目预算的总和等于整个项目的预算量。这种
分解一直持续到各2 、3 级工作单元，详见表3…1。
在项目管理实践中，WBS 的编码除了采用上述的4 位数外，也有采用6 位数
来表达，如图3…19所示的机器人制造项目的WBS 编码，用的是6 位数字。
在6 位数的WBS 编码里，其构成方法与4 位数一样，其中第3 、4 两个数相
当于4 位数WBS 编码中的第3 位数，而第5 、6 两个数则相当于4 位数编码中的
第4 位数。
（三）WBS 的制定
在运用WBS 对项目进行分解时，应遵循以下11个步骤。
1。根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。如果分解得过粗，
可能难以体现计划内容；分解过细，会增加计划制定的工作量。因此在工作分解
时要考虑下列因素：
（1 ）分解对象。若分解的是大而杂的项目，则可分层次分解，对于最高层
次的分解可粗略，再逐级往下，层次越低，可越详细；若需分解的是相对小而简
单的项目，则可以详细一些。
（2 ）使用者。对于项目经理分解不必过细，只需让他们从总体上掌握和控
制计划即可；对于计划执行者，则应分解得较细。
（3 ）编制者。编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可
能使计划的编制粗细程度符合实际的要求；反之则有可能失当。
在WBS 图中，分解的详细程度是用级数的大小来反映的，对于同一项目，级
数愈小，说明分解愈粗略；级数愈大，说明分解愈详细。
2。根据工作分解的详细