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2。组织结构设计的因素
在构造组织结构时，首先是要按照系统的目标，考虑组织内的工作部门设置、
工作部门的等级以及工作部门的管理层次和管理幅度。
（1 ）工作部门的设置
工作部门的划分确定是建立组织结构的重要内容。工作部门应根据组织目标
和组织任务合理设置。每一工作部门有一定的职能，应完成相应的工作内容，并
形成既有相互分工又有相互配合的、彼此相协调的组织系统。确立一个工作部门，
同时需确定这个部门的职权和职责，同等的岗位职务应赋予同等的权力，承担同
等的责任，做到责任与权力相一致。
组织结构中工作部门设置的最基本的一种形式是工作部门专业化形式。一个
组织把它的总任务分解成若干个而又是有机关联的各个部分，据此形成部门专业
化组织。随着社会需求的增加，企业规模的扩大，工作很自然地也就越来越向专
业化发展。专业化工作部门有利于专门人才的形成，有利于缩短工作时间，有利
于专门设备的使用，减少培训所需要的费用。
工作部门在组织中的另一基本形式是实行部门化。部门化是把组织的单位设
置成若干半自治的部门，每一部门化的工作部门有其综合的职责和业务内容。常
见的部门化类型有：生产部门化、职能部门化、地区部门化、服务对象部门化等。
例如，某大型建设集团公司按其工作类别进行部门化设计，分为设计部、不动产
部、房屋工程部、土木工程部、研究开发部和海外事业部，如图2…7 所示。
这是生产部门化的形式，各部门都设立有自己的材料采购、财务、生产销售、
技术开发和研究等职能部门，以及相应的生产部门。某些国际大型工程承包公司
则按地区部门化建立组织结构，例如，设置事业部制项目组织。事业部对企业来
说是派驻某地区的工作职能部门，对企业外部享有相对独立的经营权，可以是一
个独立单位。如此有利于延伸企业的经营职能，扩大和开拓经营业务领域，提高
市场应变和竞争能力。
（2 ）工作部门的等级
组织的扩大必然带来需要建立组织内各个工作部门相应的职权问题，由此形
成部门之间不同等级的组织权力和上下级关系。每个工作部门拥有组织赋予的权
威性，有自己行使权力的范围。确定工作部门的等级涉及授权和分权的问题。授
权是一个工作部门通过某种形式把一部分工作的责任和职权交给其下一级部门，
通过给下级下达任务，授予从事这一任务和工作的权力，同时又要求下级对自己
的工作负责。分权是一个工作部门向它所属下级进行系统地授权，允许下级部门
在自己负责的工作范围内有自行作出决定的权力，并为自己的行动承担责任。在
一个组织中分权和集权是相对的，采取何种形式，应根据组织的目标、领导的能
力和精力、下属的工作能力、工作经验等综合考虑确定。
3。管理层次和管理宽度
组织结构的管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数，是一个组织设立
的行政等级，如图2…8。
随着学校规模的扩大，学科的综合，学校亦可将相关的专业系进行组合，增
加学院这一层次，如此学校组织的管理层次就变为四个层次，如图2…9 所示。
通常，组织的管理层次分为决策层，管理层和执行层等。决策层是确定组织
的目标、发展方向等的大政方针。管理层是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、
贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。执行层是从事操作和完成具体的任务，
实施组织的目标。一个组织内管理层次的职能和要求不同，职责和权力不同，是
组织管理职能、专业分工与协作的统一。
管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工作部门领导直接下属的数目。
如图2…10所示，工作部门A 的直接下属部门有2 个，而工作部门B 的直接下级部
门有4 个，因此，工作部门A 相对工作部门B 来说管理幅度为小，部门B 的管理
幅度为大。管理幅度的大小意味着上级工作部门领导人直接控制和协调的业务活
动量的大小，管理幅度既与系统组织中领导和下属的状态有关，也与系统的业务
活动的特点有关。
一个工作部门的管理幅度多大才最理想，即它应该领导多少直接下级部门或
人员为最佳，这主要取决于需要协调的工作量。由于每一个人的知识、经验、工
作能力、工作精力都是有限的，一个上级领导人能够直接有效地指挥协调下级的
数目必然也是有限度的，超过一定的限度，就不可能进行有效的领导。美国管理
理论家格兰克斯在他的《组织内的关系》一书中对管理幅度进行了研究，格兰克
斯提出，一个管理者与其下属有三个相互影响的特别问题，即领导者与下属进行
直接面对面的领导关系问题；下属人员之间相互的交叉关系问题；以及小组与小
组之间的关系问题。在一个组织内，下属工作部门数目按算术级数增长的话，其
直接的领导者需要协调的关系数目则是按几何级数增长的。领导人与其直接领导
的下属部门之间相互发生联系的最大可能数I 为：
I=n （2 的n…1 次方＋n…1）
式中：n为下属工作部门或人员的数目。
例如，如果一个领导人直接面对两个人的话，则领导者需协调系数目为6。
如果被领导的人数增加到4 的话，这个领导人与下属所发生的关系就会达到
44次之多，计算式为：
虽然上述计算公式没有说明n 为多少时最理想，但是从这一理论计算公式中
可以知道，一个工作部门或一个管理者直接领导的下属越多，其涉及的工作量就
越大、越复杂。管理幅度问题已成为组织结构中极为关键的问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。在系统组织的
规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关系：
幅度×层次= 规模
这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如
果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
如前所述，由于人的精力和能力是一个有限的量，一个管理者的有效控制幅
度也是一个有限的量。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要
增加一个管理层次。
例如，某工作部门有10个人，部门经理可以直接进行领导指挥，这就构成
“平式”组织结构，如图2…11所示。
如果部门经理下设两位组长，组长各领导5 位成员，这就构成“直式”组织
结构，如图2…12所示。
平式结构层次少，上下联系通道缩短，有利于信息情报的沟通，指挥效率提
高。但是，如果管理幅度过大，领导人陷入日常繁杂的事务之中，亦会出现管理
上的困难。直式结构有利于领导者集中精力考虑重大问题，发挥下属的工作积极
性。但由于级别层次多，需要的管理人员也多，管理费用开支大。过多的层次，
上下沟通困难，办事效率差。
合理地确定一个组织的管理层次和管理幅度，是组织结构设计时应该认真考
虑的问题。管理层次和幅度取决于特定系统环境下的许多因素：
管理人员的工作能力、性格、个人精力及授权程度等。一般而言，一个组织
中越高层的领导者或部门管理幅度越小，这样可以主要考虑组织的战略性发展等
重大决策问题，摆脱具体事务性工作。
工作的复杂性。如果上下级管理工作复杂多变，需耗费较大的精力进行本部
门的工作，管理幅度可以小一些。反之，对于简单重复的工作或较稳定、变化不
大的工作，管理幅度则可大一些。
信息传递速度的要求。若拟提高上下级之间沟通的效率和效果，应减少管理
层次。这样，领导和下属人员可经常直接进行联系，上级的计划指令可迅速、准
确地传至下级，下级的报告和建议也可直接、及时地反馈给上级领导。
下级的工作能力。如果下属的素质好，工作能力强，则可多授权，管理幅度
可大些。如果需要上级领导给予过多的具体指导及需对下属工作活动的监督，则
管理幅度应小些。
工作地点的远近。管理层次和幅度的设计还需注意组织在空间上的分布状况，
如地区性、全国性或跨国的组织机构等。
除此之外，还会有