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低一级的部门的负责人的等级”。③它表明权力等级的顺序和传递消息的途径。为了应付统一指挥原则可能引起的联络方面的延误，法约尔提出了允许横跨权力线进行交往联系的“跳板”原则，但是这种联系只有当所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行。④因此，如果工长F 想同工长P 联系，他可以直接进行联系，而不用向上级报告（F 通过E 到A）以及按顺序从A 向下传递给P。“跳板”原则（见图表10…2）使得侧向联系可以迅速有效地进行，而且即不使线路负担过重，又维护了统一指挥的原则。
图表10…2 法约尔的“跳板”
①前引法约尔一书（斯托尔斯译本），第37页。
②出处同上书，第34页。
③出处同上书，第34页。
④出处同上书，库布拉夫把法约尔的小桥译为“桥”。
秩序，第十个原则保证一切工作都能按部就班地进行。这个原则适用于原料存放、车间的整洁，以及人员安排等。就人员而言，各人有各人的任务，而且任务中的活动也是有严密的安排的。平等是仁慈和公正的产物，而且为雇员之间的关系树立了一项准则。第十二个原则，人员保持稳定是要制定有秩序的人员计划和来源，以便更换人力资源。主动性作为一项原则是劝告个人在一切工作中都要充满热情和发挥干劲。最后，团结精神是强调在公司内大家要和谐与团结一致。
“分裂敌人以削弱其力量是聪明的，但是分裂自己的队伍则是反对公司的一大罪状”。①①前引法约尔一书（斯托尔斯译本），第40页。
法约尔的14项原则是他研究管理要素的基础。这些原则是用来指导理论和实际工作的，在内容上不是详尽无遗的，同时，在运用时也不能把它们理解为死板的教条。早期的工厂制度实际上已经反映出了其中的许多原则，但是法约尔的贡献在于把这些原则整理成理性认识。由于目前的管理文献中有很多都是以法约尔的观点和术语为基础的，因此我们反而不能看出他的深刻见解的独创性，但在他那个时代，管理文献十分缺乏，所以他的主张是很新鲜的、具有启发性的，而且是管理科学发展史上的一个里程碑。
管理要素：计划亨利·法约尔没有用“过程”这个词来说明管理人员的职能，而是选择了“管理要素”这个词。他第一个十分强调的要素就是预见即计划。在法约尔看来，“管理即意味着展望未来，预见是管理的一个基本的因素”。①任何行动计划都以下列诸项为其基础：（l ）公司的资源，即建筑物、工具、材料、人员、销售渠道、公共关系等等；（2 ）目前正在进行的工作的性质；以及（3 ）公司所有各种活动的无法事先预料的未来发展趋势。在制定行动计划中，法约尔提出了一个最早的参预概念：对资源、未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，要求各部门的头头在他们的授权范围内作出贡献，每一个负责人都要把他的经验用于这项研究，同时也要承担在执行计划时将落在他肩上的责任。②①前引法约尔一书（斯托尔斯译本），第43页。
②出处同上书，第48页。
这种参预将会保证任何资源都不会无人管理，并且还将促使管理人员关心计划。低级管理人员将会把注意力更多地放在制定计划上，因为他们自己将执行他们所制定的计划。一个好的行动计划应具有下列特点：统一性（每一项活动既有总计划也有具体的计划）；连续性（短期和长期）；灵活性（努力应付意外事件），以及精确性（应尽可能地避免臆测）。根据这些特点，法约尔建议制定一系列的计划，这些计划加在一起便成为公司的总计划。对每天、每周、每月、每年、五年和十年的情况都作出预测（或者计划），并且随着时间的推移或情况的变化而不断给以修改。
法约尔强调制定长期计划，这是他对管理思想作出的一个杰出贡献，他的主张在今天仍象在他那个时代一样的重要。他对法国的国家计划也有一些独特的见解。法国政府制订计划和预算都是以年度为基础的，很少或者说根本没有考虑长期的发展，其结果便是过一天算一天，而且国家首脑也无法行使其财政职责。法约尔认为这是由于总理“任职不稳定”造成的，就法国政府而言，这是一个有连续性的缺点。这种管理的首要因素―计划和预测的联合性职能具有普遍的适用性，而且是一切组织的根本基础。
组织第二个要素，组织包括为各种活动和各种关系以及人员的雇用、评价和培训等作好准备。随着这个要素内容的发展，后来的作者们把法约尔的组织要素划分成两个要素：组织工作和人员配备（即人力资源的管理）。法约尔认为，组织一个企业就是为企业“提供一切有助于实现其职能的东西：原料、工具、资金、人员”，管理部门的职责就是设法使人员和物资的组织符合公司的目标、资源条件和有关的要求。①组织结构的安排必须要保证公司在实现其目标时能进行统一的领导。适当的结构将会对工作的职责作出明确的规定，鼓励发挥主动性和承担责任而且能协调活动和努力。有了适当的结构即能确保控制，而又不会“出现过多的条例、文犊主义和控制公文”。②①前引法约尔一书（斯托尔斯译本），第53页。
②出处同上书，第54页。
根据组织理论，组织机构中的“金字塔”是职能增长发展的结果。职能的发展是水平向的发展，因为随着组织所承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多；等级系列的增长发展是垂直式的，是由于有必要增加管理层次来指导和协调下一级管理部门的工作所引起来的。随着职能的发展，再次增加新工人需要配备新的工头，反过来工头人数的增加又需要增建高一级的管理部门，因而促使了等级系列的不断发展。法约尔提出的职能和等级系列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4 比1 的比数为基础的。例如，15名工人需要1 名管理人员，60名工人就要求有4 名监工，而这4 名监工又需要有一名共同的管理人员。组织是按简单的几何级数发展的，它的第一项是15（工人），共同的比例是4。法约尔根据这一几何级数设想了一种方法，设法把管理层次的数目保持在最低的限度内。例如，一个拥有251 ，658 ，240人的组织只要求设有13个管理层。
法约尔主张在整个组织中保持比较小的管理跨度。一名管理人员不管他掌管的权力大小，他都应只直接指挥一小批下属人员，据法约尔的说法，通常要少于6 人，只有第一线的监工直接指挥的人员要多一些。就工头这一级而言，倘若“所做的工作是简单工作”，法约尔认为他有能力管理20或30名工人。①①前引法约尔一书（斯托尔斯译本），第98页。
关于参谋人员的问题，法约尔主张任用一批“有力量、有知识，并且有时间”
的人作为“管理人员个人能力的增延”，来协助管理人员工作。②参谋人员只听命于总经理，法约尔把它看成与军队参谋部的概念差不多。参谋人员的职能是协助管理人员执行他个人所承担任务，如通信、接洽和会谈，以及协助从事联系和控制，负责搜集情报，并帮助拟订未来的计划和“探求改进工作的方法”等。参谋机构的后一种职能是法约尔独创的；他认为，从事日常管理的管理人员既无时间也无精力从事长期的研究，因为他们全神贯注于处理经营企业的日常的重大问题，而参谋人员由于不需要处理日常事务，因而他们能够探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期的问题。
②出处同上书，第63页。
法约尔的参谋机构的主张使得他与泰罗的职能工长制处于直接的矛盾地位。
法约尔对泰罗的目的，即必须提供专业性的帮助是同意的，但是不同意其方法。
职能工长制否定了统一指挥的原则，在法约尔看来，这是一条危险的道路。命令必须执行，这只有在一个人只对另一个人明确承担责任时才能做到：“所以……
我们要十分珍视尊重统一指挥原则的旧的组织形式。总之，这种组织形式能够容易地……同向监工和工头提供的帮助（即参谋机构）吻合起来。“①①前引法约尔一书（斯托尔斯译本），第70页。
组织图