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泰罗对工会本身并没有什么个人的怨恨（这点时常被人误解），但是他认为，若实施他的刺激式管理方法，成立工会就没有必要。工会为了维护他们集体的团结必定坚持对所有的人都应具有一个“共同的法则”和有关工资和其他条件的统一标准。享受个人化的待遇对工会是一个威胁。泰罗认为，这种观点妨碍了每一个工人去实现他的个人的愿望，因为他被看成是群众的一分子。应鼓励人们按照新教徒的伦理去提高自己的生活，而不应把他们划入同一个级别，并给予与别人一样的对待。
泰罗早期发表的这篇有关刺激方法以及工人与管理人员之间正当关系的论文是他认为工人和管理人员具有共同利益的哲学主张的前奏。泰罗驳斥了那种有关“多与少”的看法―如果工人得到的多了，雇主得到的自然就要少。他认为，劳资之间存在着共同的利益而不是必然的矛盾。这是他对“高工资低开支”这一表面看来似乎自相矛盾的观点的说明。泰罗不支持雇主们以最便宜的价钱购买劳动力和尽可能少地支付工资的做法，也不支持工人们想以最少的劳动来换取他所能获得的全部东西的愿望，相反，他主张给头等工人以高工资从而激励他在标准的和高效率的条件下花同过去一样的力气而生产更多的产品。这样做的结果会使生产率提高，因此雇主花在每个单位劳动力上的成本便降低了，而工人则可获得高工资，从而使交易的双方都得到满足。泰罗在概括他提出的工资制度时说，每一个部门的目标应该是：1。应让每一个工人做他的能力和体力所能胜任的尽可能高级的工作。
2。应要求每一个工人在不损害健康的情况下生产出他自己级别中头等工人所能生产的最高数量的产品。
3。当一个工人以头等工人的最大进度生产时，他除了获得他这个级别的工人的平均工资外还应按其工作性质获得30…100 ％的工资。①①《工厂管理》，第28…29页。
头等工人“头等工人”这个新见解是科学地挑选工人的基础，而泰罗在试图向别人说明这个主张时遇到了很多使人不愉快的事情。泰罗在国会的一个特别委员会作证时对他的头等工人主张作了如下明确的说明：我认为，不属于我所阐明的那种“头等工人”的工人只是那些能够工作而不愿工作的人。我已试图清楚地说明，除了完全能够做工作而不愿意干的那些人之外，可以为各种类别的工人找到他可以成为“头等工人”的工作。②②美国众议院特别委员会根据美国国会第九十号决议案对泰罗及其他工场管理制的听证会的记录。美国华盛顿：美国政府出版局，1912年，第1451页。
根据上述条件，“头等工人”不是在体力上和（或者）智力上不适于做分配给他的工作的人（如果属于这种情况，应重新对他们进行训练或者调动其工作，让他们去做适合于他们的工作），就是不愿意尽其最大努力工作的工人。泰罗在确定任何一件工作的定额时是按照头等工人能够连续劳动多年而又不会损害他的健康的进度来确定的。工人按这样的进度劳动会变得更加快乐和健康。①头等工人的进度不是根据突击劳动的情祝来确定的，也不是以紧张地劳动为基础的，而是以一个工人能够承受的正常进度为依据的。泰罗基本上是在为健全的人事管理―即使工人的能力能与其工作相适应一一奠定墓础。
管理部门的任务就是为雇员寻找最适合的工作，帮助他们成为头等工人并设法激励他们发挥其最大的力量。泰罗关于头等工人的观点是同他个人的“达到目的的意志”的哲学或者同形成他自己生活基础的想成功的驱动力紧密地交织在一起的。他经过观察发现，人与人之间的主要差别不是在智能，而是在意志，在达到目的的动力上的差异。②头等工人是一个适合于完成他的工作的有抱负的人，而不是象许多人所认为的那样是某种“超人”。
①《工厂管理》，第25页。
②见前引科普利一书（第1卷），第183页。
任务管理制在米德维尔钢铁公司工作时，泰罗即在为他喜欢称为任务管理的方法奠定基础。工时研究和发展工作的科学是任务管理的首要的组成部分，其第二个组成部分是挑选在差别计件工资制的推动下能够达到标准的工人。但是这个制度并不完善，因此泰罗开始做进一步的改善。泰罗给管理下的定义是：“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”。泰罗还说，任何简明的定义都不可能全面地说清管理的艺术，但是“劳资之间的关系毫无疑问是这种艺术中最重要的组成部分”。③他发现工厂里的管理水平是不一样的，他不同意这样一种想法：即你雇佣的工人合适，好方法就会自然而然地出现。管理部门有明确的责任来制定工作制度，这样就有可能最大限度地提高生产率，而不用依靠刺激来激发人们更多地生产。
③《工厂管理》，第21页。
泰罗清楚地知道，他的工作制度取决于事先精心地订出计划，所以他提出了“任务管理”的主张。这个词与后来被称之为的“科学管理”相比，他更喜欢“任务管理”这个词。任务管理由两部分组成：（1 ）每天分配给每一个工人一项具体的任务，并附有关于这项工作的每一个组成部分的详细的书面指示以及确切的时限规定；（2 ）在规定的时限内完成任务的工人将获得特别高的工资，而超过规定的时间完成任务的工人将获得一般的工资。任务是以详细的工时研究为基础的，方法、工具以及原料都是标准化的。一旦任务确定了并分配给头等的人去完成时，对整个工作体系都必须加以组织。在安排工作时立即会碰到的一个组织问题，即任务管理给管理人员带来了压力，也就是他们不但必须详细地为工作作好规划，并且还要指导完成各项工作。为了解决在管理上出现的这种日益复杂的情况，泰罗提出了一种独特的被称之为“职能工长”的监督方式。泰罗具体说明了一位“全面”的工长所应具备的九种品质：智能；教育；专门的或者技术的知识，手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；判断力和一般常识，以及身体健康。①①《工厂管理》，第96页。
泰罗认为，要找到一个具备上述三种品质的人并不太困难，找到一个具备上述五或六种品质的人就比较困难，而要找到一个能具备七或八种上述品质的人，那几乎是不可能的。这使得他放弃了按军事的直线组织形式设置一个头头的体制，并提出了他的职能工长的主张，因为他设想，不是每一种工长的职务都要求具备所有这些品质。①把工长的工作专业化后，对任职者的体力和脑力的要求也就相应地降低了。起初，泰罗雇用助手作为工长，为泰罗起草指示卡片以及执行其他零星的任务。随着他的制度的完善，他进一步划分职能并委托工长执行这些职能，从而把越来越多的责任交给他们去负责，其结果是出现了一种新的组织方法―职能主义，而不使用以前普遍采用的等级的“军事”组织形式。当时的典型的管理人员并不是能力强的计划者，主要是通过口头布置计划。从没有任何一个人能象泰罗那样大大地发展了任务计划工作。泰罗的新方法首先是把工作的计划和执行加以区分，这在当时是一个明显的进步。“工长”－这个词很容易使人误解，因为他同一位专业化的职员差不多―对工作的某个方面负有最后的责任，这样就否定了由一个头头管理工人的军事等级制度。
①惠廷发现，旧金山工具公司所有者兼经理约翰·理查兹早在1884年也使用了泰罗的职能工长的主张，理查兹显然也是因为难以找到有多方面才能的工长，所以他在工厂里建立了五个各由一人负责的单独职能部门。理查兹·惠廷：《约翰·理查兹―加利福尼亚的管理思想先驱者》，见《加利福尼亚管理评论》，第6卷第2期（1963年冬），第37页。
泰罗把责任分成两大类：执行职责和计划职责。在承担监督责任的执行部门，“班组领班”（gong boss ）负责在把一件材料放到机器上之前的全部工作：“速度领班”（speed boss）在材料放到机器上时便开始工作，工具、切削和机器的速度均由他决定：“检查员”（inspector ）负责检查工作的质量：“修理领班”（repair b