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得迅速发展的时候，在英国却发展得很慢，因而既没有文献可参阅，也没有现成丰富的实际经验可吸取。铁路是美国的第一个发展得如此巨大和如此复杂的企业，以致必须寻找一些方法来解决其巨额的财政问题、建立统一的轨道和车站管理人员体系、分配大量固定成本以及管理分散在广大地区的劳动力等问题。①这些因素要求管理人员制定一种能管理美国的第一个超越地区范围的工业的方法。于是，铁路事业的开路先锋们建立了第一个能够包括各种规模与性质的组织结构，并且培养了美国最早的职业管理人员。铁路同纺织厂和其他工厂不一样，它的工作十分分散，对几百个车站和几千英里的路线不可能用经常派人进行视察的办法来管理，因此，通讯联系就成了一个突出的问题。用于铁轨和车辆方面的投资额相当大，这就要求制定广泛的长期计划，以防止大量的固定资本费用被用于错误的市场。解决旅客的安全，以及防止货物在运输时遭到损害或丢失等问题，对铁路的经营能否取得成功是十分关键的。列车运行时刻表要求计划和协调，而为了指导下级组织人员的决策，还必须制定长期性的规章和政策。②由于在分配和利用资源方面存在着这样大量的问题，因此铁路管理人员必然被迫要制定一套管理制度，也就不足为奇了。
①如果把十九世纪五十年代美国最大的工厂珮珀雷尔制造公司（纺织）同一些铁路公司加以比较的话，可以明显地看出铁路方面的问题是很多的。在十九世纪五十年代，珮珀雷尔公司的开支只有一年是超出300000美元的，在1855年，纽约和伊利铁路公司支出2，861，875美元，宾夕法尼亚支出2，149，918美元。珮珀雷尔平均雇佣800名工人，伊利便要雇佣4，000名工人，而到十九世纪八十年代，宾夕法尼亚雇佣了将近50，000名工人。小阿尔弗雷德·D·钱德勒主编的《铁路：国家的第一个大企业、资料和阅读材料》，纽约，哈考特…布雷斯…乔瓦诺维奇公司，1965年，第97页。
②出处同上书，第9…10页。有关铁路史的另一个极好的来源是利兰·H·詹克斯所著《一个早期铁路组织的历史》一书，见《企业史评论》，第35卷（1961年夏），第153…179页。
丹尼尔·麦卡勒姆——一制度与组织丹尼尔·克雷格·麦卡勒姆（Daniel Craig McCallum）（1815…1878）出生于苏格兰，但是他在1822年就来到美国。①他在纽约州罗彻斯特上过几年小学，但是他决定不继承父业而当裁缝。他离开家庭和学校，去当木工学徒。他后来成为一位有成就的木匠和建筑师，而且设计和修建了许多建筑物。他在1848年放弃这项职业到纽约和伊利铁路公司工作。他在那里显示出了他在管理和工程方面的才能，并担任了萨斯奎哈纳分公司的监工，他在那里提出了一套指导该部门进行工作的初步程序。后来，铁路一体化和高事故率所造成的问题愈来愈多，在这种情况下，伊利公司管理部门于1854年5 月任命麦卡勒姆为伊利公司的总监。1854年6 月，工人举行了十天的罢工，他们不是要求缩短劳动时间，也不是要求提高工资，而是反对麦卡勒姆实行他制定的制度。
①有关麦卡勒姆的个人资料摘录自W·杰罗姆·阿诺德所著《大企业走上管理轨道》一书（《商业周刊》，1966年4月30日第104…106页）以及杜马·马隆主编的《美国名人传记字典》一书（纽约，查尔斯·斯克里布纳父子出版公司，第6卷第565页）。
1。适当的职责划分。
2。授与充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名符其实的了。
3。能够了解是否切实承担起责任的手段。
4。极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为。
5。通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响。
6。总的说来，采用一项制度不仅能使总监立即发现错误，而且还能指出失职者。①①丹尼尔·克·麦卡勒姆：《总监工的报告》，1856年3月25日，纽约和伊利铁路公司1855年度的报告，钱德勒公司，第102页。
麦卡勒姆制定了一套十分详细的组织细则来贯彻这些原则。首先，他根据任务把工人划分和确定为各种级别，要求每个工人都穿规定的服装，别上表示他的级别的记号。其次，他制定了广泛的规章条例来限制工人在执行任务时随心所欲的权力。例如。第六条要求火车司机把机车停下来，亲自检查调车场的道闸是否妥当。司机认为这是侵犯他们深受尊重的身分，而麦卡勒姆则认为这是一项保证安全的控制手段。
最后，麦卡勒姆绘制了一张正式的组织图（他的拥护者亨利·瓦农·普尔曾石印了这张图，并以一美元的价格向公众出售）。这张组织图是一棵树，上面标出了权力与责任的层次、各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的通讯联络线。树根代表董事会和董事长；树枝是5 个业务部门，以及机车修理、车厢、桥梁、电报、印刷、司库和秘书办公室等参谋服务部门；树叶是各个地方的货运部和售票处、下级监工、乘务员、领班以及其他的基层人员。对正式的直线权力的遵从是绝对的：执行一项严格的纪律制度……是取得成功所必不可少的。所有下极只应对他们的顶头上司负责，并接受他们的指导；如果负责基层班组的领班受到上级官员直接向其下属发布命令的干扰，那末这种命令就不能得到遵从。②②麦卡勒姆，年度报告，第104页。
麦卡勒姆认为，这种统一指挥的原则不应有任何例外，否则他的以个人负责为基础的控制系统就会遭到破坏。
麦卡勒姆使得信息管理也发展到了当时的最高水平。他利用电报加强了铁路运行的安全性，同时通过要求每小时都对每一列火车的行驶地点作出汇报、每天对客货运情况作日报以及每月为制定计划、运价和控制提供管理“统计帐目”报告等促进了管理工作。他设计了一个巧妙的反复核对的控制系统：要求货运和客运列车员报告列车运行、装货和运货损失等情况；通过对这些报告进行比较，就能很容易发现不一致的地方和任何不诚实的现象。
从管理的观点来看，麦卡勒姆的办法是成功的，但是第6 条规定所引起的问题却日益尖锐起来。司机们从未宽恕麦卡勒姆，有29名司机因违反第6 条规定以及不执行他制定的其他许多安全条例而被解职。随后发生了历时6 个月的罢工，麦卡勒姆找不到人来顶替罢工的司机，于是他在1857年同公司董事长一起辞职。但是，麦卡勒姆却得到了《美国铁路杂志》杰出的主编和铁路业发言人亨利·瓦农·普尔的很高的赞扬。普尔后来也曾对这个制度产生过一些怀疑，但是他认为，这仍是向正确方向迈出的一步。
然而，麦卡勒姆的管理时代并未就此结束。他在伊利公司工作时发明过一种固定的拱形桁架桥，并获得了专利权。他在1857年创办了麦卡勒姆桥梁公司，同时在全国各地修建桥梁，每年收入达75000美元。1862年，国防部长斯坦顿请求他来管理美国的铁路，并且有权没收和使用为联邦政府的战争努力所必需的任何铁路。战争结束时，他是一位少将，他的主要功绩是运送战争物资支援了谢尔曼在亚特兰大进行的历时200 天的战役。①①托马斯·韦伯在《内战中的北部铁路》一书中详细叙述了麦卡勒姆在内战期间经营北部铁路的功绩。纽约，哥伦比亚大学出版社1952年出版。
内战后，麦卡勒姆出任亚特兰大和大西洋铁路公司以及太平洋联合铁路公司的顾问。他因健康欠佳提早退休回到布鲁克林，他在布鲁克林没有再从事筑桥生意，而是写诗。他的最有名的一首诗叫水磨坊，最后一段是：财产、权力以及精力旺盛的身体最终必然全部丧失，流逝的水永远也不能再使磨轮转动。
麦卡勒姆尽管在伊利公司受到了挫折，但是他的管理方法并没有消声匿迹。亨利·普尔大量出版了他的著作，而且有许多人仿效麦卡勒姆的做法，使美国第一流的大企业实现了制度化。艾伯特·芬克创造了一种成本会计法，这种方法使用了信息流、成本分类和统计控制手段。这种方法后来变成了现代公司进行管理的一种模式。①芝加哥—伯林顿—昆西铁路公司董事长