按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
问，这种道德劝告并非仅仅出于对工人灵魂的关心。波拉德对这种为建立新的精神风气的努力给以了简要的说明：“努力提高工人阶级的品德和道德水平的目的并不只是为了提高道德水平，而主要……是建立新的工厂纪律的一个方面”。②①见前引波拉德一书，第193页。
②出处同上，第197页。
早期工厂的管理职能早期的管理人员除了要为工厂雇佣难以指挥的劳动力，挑选能胜任工作的辅助管理人员，防止出现卢德运动之外，也遇到了类似现代管理人员碰到的计划、组织和控制的问题。工人们“建立组织”是法律所不容许的，早期的雇主把策划组织工会的人列入黑名单，并且开除他们。虽然雇主们在如何对付工人的威胁问题上的立场是一致的，但是在如何管理其他业务活动的问题上，他们却不想共同分享他们的知识。
在制定企业的生产计划上，早期的工厂比家庭生产制度要求更具有远见。随着工厂制度的发展，新兴的企业家变得更有理性，更为实用地注意为长期的发展奠定基础，而不仅仅关心短期的得益。早期的矿山要求制定长期的探明矿脉的计划，早期的工厂需要有昂贵的设备。鉴于资本紧缩，商人不得不更为注意合理性，他们也不得不更多地了解他们作出的决策的长期影响。工业方面制定计划的例子不多，而当时确实存在的计划主要都是着重技术的，而不是有关整个公司的实施计划。罗伯特·欧文和理查德·阿克赖特两人带头为工厂的布局事先制定出计划。他们的“要求”或者说原则所强调的是工作流程应该是有条不紊的，而且工厂也应该是清洁整齐的。工厂的工艺技术要求对动力来源和来往关系制定计划，要求安排机器和场地，以使劳动能顺利进行，要求利用垃圾箱和妥善安放原料而减少混乱现象等等。①博尔顿和瓦特公司也注重工厂的布局并且制定了控制贮存原料和零件的细则。他们在索霍工厂（蒸汽机工厂）对生产计划、工作流程和装配方法等进行了初步的工作研究。②由于使用标准化的可以互换的部件，因而在设计和安装方面就必须制定计划。小詹姆斯·瓦特很早就看出，部件标准化后使控制工作的任务减轻了，如果制定了详细的计划而且从开始就能正确地给以实施，那就会保证使最后的产品符合规格。标准的部件使得对售出产品的修理工作也更容易了，而且还减少了公司和顾客的备用件贮存量，从而也简化了贮存控制系统。
①詹尼弗·坦恩：《工厂制度的发展》，伦敦，康马克特出版公司，1970年。
②埃里奇·罗尔：《工业组织的早期试验：博尔顿和瓦特公司史，1775—1805》，伦敦，朗曼斯—格林公司，1903年。博尔顿和瓦特公司之所以能使用比较先进的管理技术应归功于该公司著名的创始人马修斯·鲁宾逊·博尔顿和小詹姆斯·瓦特的儿子。
在进行组织时，管理人员的工作在很大程度上要受其下级管理人员能力大小的制约。早期的部门化即按类型将活动分组，常常是以合伙者或亲戚的多少为依据的。为了表示平等主义，每个人都被任命为一个部门的负责人，而在他们的下面还设有一、两个领薪金的负责监督工人的管理人员。有一些公司的确建立了可以称之为典型的直线权力结构，在这种层次分明的箱形组织结构中设有一个地位高于其他管理人员的总负责人。
纺织业中的情况证明，在新兴的工厂制度中技术对各种活动和关系的结构起了重大作用。①在开始时，大部分工场采用了“批量”加工技术，即在比较短的时间内同时生产大量同类产品，然后再生产另一批稍有不同的产品，依此类推。这种情况直到十九世纪初期一直是纺织业的特点。
①斯坦利·D·查普曼：《阿克赖特之前的纺织厂：工厂发展的典型论》，《商业史评论》，第48卷·第4期（1974年冬），第468…473页。
因为蒸汽动力有了新的应用，出现了另一种效率更高的技术。这种新的技术是把蒸汽驱动的机器按流水线排好以完成产品的生产。这种“流水”技术类似大规模生产装配线，它可以以较低的单位成本生产出大量的标准化产品供市场销售。随着生产量的增加，进一步实现劳动专业化将更为经济合算，因为每一个人都会为工作的流程作出他的努力。这并不象我们今夭所了解的那种移动式装配线，但是产品却是用手推车、工人或斜道等方法从一道工序传到另一道工序。由于产品的生产流程中有很多不同的操作过程，因而产生了不同的部门。随着部门数目的增加，就需要另设立一个管理部门来协调各道工序的工作。结果是产生了等级组织结构，而且建立起了更高的管理层和更为详尽的程序和系统，因为只有这样才能把组织内的各种努力协同起来。看来，早期的纺织公司在很久以前即已发现了现代权变理论家的主张：技术将影响组织鲤缈。早期澎批量“生产方法并不那么要求正无丽履民，厄是，由于蒸汽动力的应用，产生了新的工厂技术―流水式生产，这种技术要求组织在设计上要具有更为正式的程式。
在控制活动方面，企业主面临着许多问题，因为他们不能再亲自监督所有的业务活动，因此需要授权给别人来经营大型企业，然而，他们发现缺少受过训练的可靠的能负责处理问题的管理人员。亚当·斯密观察到，很少有领薪金的管理人员会象照料他自己的钱财那样来管理别人的钱财。会计知识自帕乔利以来一直没有什么发展，而把它用来帮助管理人员，这几乎是从未听说过的事。收入、工资、原料和销售情况都记在帐簿上，但是没有证据表明，管理人员懂得利用会计职能来帮助制定决策。他们所了解的会计情报都是粗浅的，没有经过处理的和错误的。查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage ）的确建议建立一种说明性的费用会计系统，但是直到二十世纪，会计学和管理思想才发展到把费用和情报作为一个中心议题加以研究。知识的发展是如此之慢，但这并不令人吃惊，因为当时占上风的看法是，成败取决于管理人员的个性，而不取决于会计，也不取决于工作程序。
波拉德列举了许多由于“负责人”即所有者把公司管理工作交给领薪金的管理人员负责而使企业遭受失败的例子。这些管理人员常常是不忠诚、逃避责任和嗜好酗酒的，而由于他们管理不当使许多早期的企业主建立了一种“包工”制，以努力保证进行控制。企业主为各种需要完成的任务确定出承包价格，并让接受包工的管理人员支付他们工人的工资，采购他们自己的原料，并承担工厂的各种风险。①转包商为了保证能获得利润―承包价格和费用之间的差额―就要努力降低成本，因此这种办法具有一种重要的刺激因素，而这种因素在非间接承包的工厂劳动制度下是没有的。包工可以使企业主拥有控制权，给承包商带来动力，同时又不需要企业主进行直接监督。当然，在实践中这种方法也有一些不利之处。承包商常常为强调短期的收益，而损害工人的安全，同时这种做法常常导致矿山生产条件和设备维修工作的恶化。为了提高产量或增加工人的劳动强度，常对工人进行辱骂和采取一些十分残酷的管理方法，而这些做法经常会造成不满和骚乱。但是，早期的许多管理人员仍然采用这种做法，而不去直接监督大规模的生产。
①见前引波拉德一书，第19—23页。
早期企业家试图通过在工作中摸索出的经验来解决管理工厂和劳动力的问题。强调技术而不强调管理这种倾向大概是因为技术还很原始，以及为了保持竞争和使新的发明发挥作用的压力造成的。管理被看成是局部性的问题，不需要普遍推广。人们把能否成功归因于管理人员的个人品质，而不是把成败归因于他们是否掌握了更为广泛的管理原则。认为管理是一种个人的艺术，不是一种学科；仅是实践问题，而不是理论问题；是特殊性问题，而不是普遍性问题。
当时有些人是在试图填补管理知识上的这种空白。在第四章中，我们将讨论他们在这方面所作出的努力。但是，首先应让我们了解一下工业革命的文化影响。
工业革命的文化影响这场革命不仅是技术革命，而且也是一场文化革命。新机器、新工厂以及新城市动摇了人们的以旧传统为基础的�