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都是技术性的；他谈到了如何检查劳动的质量和数量，如何调整和修理机器，如何降低成本以及在惩罚下级时如何“避免采取不必要的严厉行动”。他指出，管理人员必须“公正无私―坚决果断，随时准备防范错误的发生，而不是在发生问题后再去检查……。”②这句话的后半句是对控制的看法，它是很有远见的，并且表明很早就有人认识到，控制职能主要是向前看，而不是向后看。但是，蒙哥马利的意见只适用于棉织工业，他同早期的大多数作家一样并未试图建立任何具有普遍意义的管理原则。
①詹姆斯·蒙哥马利．《梳纺棉大师助理，或棉纺理论与实践》，格拉斯哥，小尼文出版公司，1832年，詹姆斯·蒙哥马利：《棉纺者手册》，格拉斯哥，小尼文出版公，1835年。在詹姆斯·P·鲍曼主编的《詹姆斯·蒙哥马利论工厂管理。1832年》，见《商业史评论》，第42卷第2期，1963年夏，第219…226页，其书讨论了蒙哥马利的贡献，并转载了1832年的那篇文章的部分章节。②鲍曼，引自蒙哥马利的书，第226页。
蒙哥马利作为一名管理人员深受尊敬，因此，他在1836年被请到美国，在迈阿密州萨科地区约克纺织厂担任总管。这使蒙哥马利有机会对不同国家的经济进行分析，并对管理进行很可能是第一次的比较性的研究，他发现，美国生产成本高，工资也高（包括妇女的工资），但是原料成本低。英国公司的生产成本较低，工资也较低，但是原料开支却较高。蒙哥马利认为，英国拥有较强的竞争力，因为英国公司的管理较好。①蒙哥马利只研究了棉纺厂，但是他的研究却使人们对1840年美国和英国不同水平的管理知识有了一些了解。
①詹姆斯·蒙哥马利：《美利坚合众国的棉织品生产与大不列颇棉织品生产的对照与比较》，伦敦，约翰·范公司，1840年，第138页。
早期管理人员的报酬很有改进的余地。基层的管理人员，即“监工”所得到的薪金比工人的工资多不了多少。“白领”管理人员的薪金常常是根据他们的社会地位而不是根据他们承担的责任大小来确定的。但是，到1800年，波拉德指出，由于缺少人才，因而被迫根据工作来付工资而不再根据人来决定工资。②到1830年，非所有者管理人员的薪金迅速增加，他们同拥有所有权的管理人员之间的工资差别缩小了。在英国，企业主的地位在提高（在法国和意大利不是这样），这诱使许多青年人想到商业中发财致富，或者至少成为某一家大公司的小合伙者。创业的企业主的第二代和第三代子孙改变了他们的作风，提高了领薪的管理人员的地位。他们倾向于把权力更多地交给领薪的管理人员并且更多地依靠他们。也许是由于他们的祖先取得的成就使他们很富裕，因而他们不那么想亲身参与日常活动；也许是因为他们的公司有了很大的发展。同时管理人才也已大大增多，以致他们比其先辈能找到更可靠的下级。在早期的工厂，物色和培养管理人才的问题是十分尖锐的。当时没有商业学校可以提供管理人员，也没有培训人们担任管理人员的有系统的计划，管理技术被看成是一个局部的、特殊的问题。②见前引波拉德一书，第139页。
劳动力问题管理问题是很尖锐的，在劳动力方面存在的问题甚至使得那些最最强有力的“监工”也都束手无策。工厂不得不从农村吸引劳动力到城市中工作。农民同其家庭有着传统的联系和往来，他们同过去以及他们的社会有着长期的联系，因而他们在转到工厂劳动的过程中必须接受并吸收一种完全陌生的文化。概括地说，劳动力问题涉及到三个方面：招募、训练与激励。招募问题本身就涉及到许多方面。当时的劳动力主要是不熟练的农业工人，他们对工厂的生活和劳动具有一种明显的反感。这种反感情绪主要是由于必须遵守工厂的劳动规章以及严格的纪律而引起的，当然，这种反感在很大程度上也是由于他们厌恶工厂本身的那种喧哗、肮脏和明显的污秽而产生的。从小工场、农庄作坊走到工厂，对工人们来说这是一个剧烈的变化。他们不得不背井离乡，脱离他们长期熟悉的环境，而奔往喧哗熙嚷的城市去就业。他们必须接受一种新的文化，而且是一种十分不吸引人的文化。正如松巴特指出的那样，对于那些并不贪得无厌而且习惯于仅获取能维持生活的收入的人来说，必须使他们顺从地接受金钱的刺激，去争取最大限度的收入，此外，还必须使他们能在管理部门规定的可以预知的和可以控制的方式范围内接受激励。①①韦纳·松巴特：《犹太人和现代资本主义》，M·爱泼斯坦译，伦教，T·费希尔·昂温公司，1913年，第809、829—831页。
安德鲁·尤尔（Andrew Ure）和其他一些人抱怨说，习惯于家庭或农村生活的典型工人是不喜欢工厂的劳动的，他们对工厂劳动的单调性、一年到头都得按时上班以及时时刻刻都要求他们全神贯注地工作是没有任何好感的。工人们经常会怠工、得过且过和表现异常。例如罗巴克和加勒特公司把他们的公司从伯明翰（英格兰）搬到苏格兰，因为他们发现苏格兰人比较可靠和听话。②当代的一位评论家认为，早期的纺织工人独立性很强，而且普遍地不听话。他们大多数人都是清教徒，而且象反对英国教会一样地反对工厂制度和管理的权力结构。③早期工厂的管理人员必须与其打交道的正是这样的工人。
②见前引波拉特一书，第161页。
③理查德·格斯特：《棉织品生产简史》，曼彻斯特：约瑟夫·普拉特公司，1823年，第40—43页。
缺少熟练工人招募工人问题中的另一个方面是熟练工人极为匮缺。十九世纪初期的英国存在着一种矛盾的情况：一方面有大批人失业，而与此同时另一方面雇主们又请求予以帮助。这是一种结构性失业，其部分原因是以前的农业工人不掌握工厂的技术，但是其主要原因是工人们拒绝接受工厂的生活。在一些分散的小行会和工场中的确有一些熟练工人，但是这些有手艺的工人宁愿在这些地方工作，而不愿干工厂的那种单调的工作。雇主们被迫提出各种办法来引诱这些工人，并且不得不作出重大让步以把他们留下来工作。如果失去了具有战略意义的或者说关键的手艺工人，那么整个工厂就可能倒闭。詹姆斯·瓦特在寻找能够按照规定的公差切削与安装阀门和汽缸的工人时就碰到一些急需解决的问题。实际上，他早期的许多失败不是设计上的问题造成的，而是实现他的设计的问题造成的。阿克赖特要他的熟练工人加班劳动，因为熟练的工人太少了。许多铁工厂为了防止丧失它们的熟练工人，甚至在萧条时期还让它们的高炉继续生产。这些做法使马克思提出的“失业后备大军”的说法受到了怀疑；失业问题是一个技术问题，也是一个个人意向问题。如果工人们有技术，或者他们愿意在工厂劳动以学习技术，他们不一定会失业。早期的企业主之所以雇佣家奴、妇女、儿童、靠施舍生活的贫民、破产的农民以及他们能够找到的任何人，是出于需要而并非出于恶意。雇主们利用一切可能的办法登广告来招募工人，有一位权威人士说，只是在从其他来源雇佣不到劳动力时才雇佣儿童和贫民。①①斯坦利·D·查普曼：《早期工厂的老板：中部地区纺织业转向工厂制的过程》，纽约，奥古斯塔·凯利公司，1967年，第168页。
训练第二个主要问题是培训。一旦招募到工人就必须教他们掌握工厂中的新技术。识字的人不多，而又缺乏基本教育技术；图样、须知表以及操作机器的程序都要求工人具有能识字、计算和按照预期的效果进行工作的能力。培训主要是通过口头指导、示范以及反复摸索试验来进行的。新雇员向别人―通常是向同伴―学习如何操作机器和如何对原料进行加工。当时没有标准化的工作方法，每一个工人都是盲目地按照比他懂得稍多一点的人的办法劳动的。缺少技术工人（例如机工、安装工和仪器制造工）当然是一个严重的问题。但是，更为严重的问题是缺少新工厂所要求的新技术，因为现在新的工作所需要的技术与以前工作所使用的完全不一样。在把工人原已掌握的技术传授给新工人时，既有学习的问题，也存在抵制新方法的问题。反对新事