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有一天讲课结束前，一个学生提问：“如果改变实验条件，结
果会怎样呢？”当时，其他听课者一起“巴望”着教授的回答。不
料这位名教授竟堂而皇之地答道：“我也不清楚。”
日本的教授，恐怕没有一位能作出这样的回答，他们很可能
以“其结果可想而知嘛”来搪塞了事。
无论是谁，都不希望暴露自己的“薄弱环节”，不愿承认自己
的“无知”，所以也就常常不懂装懂。殊不知，偶尔承认自己的
“无知”，也是一种很好的自我表现方法。首先，给人留下的是诚
实和坦率；其次，能增强你的自信，因为你“其他的都懂”。
怎样让人信服你的话
多湖辉在讲授使别人信服的课程时，曾举出这样几个例子：
中国汉朝的开国始祖刘邦，有一次集合了身边的亲近大臣，举行
座谈会，一起评论某大将军。其亲近的大臣韩信说：“这位将军
可以发动50万士兵。”高祖刘邦趁机问道：“那我呢？”听到这个
问话，每个人都默不做声不敢回答，只有韩信非常平淡地说：“我
看陛下只不过能发动10万士兵而已。”高祖一听便愣住了，但韩
信紧接着又说出恭维的话：“陛下不是当士兵的将军的人，而是
可以当将军上面的大将的人，也就是说陛下是将上之将的人
才。”
由此可知，当人们产生不信任感的时候，并不是百分之百的
不信任。
知识阶层的人，疑心病较重，因为他们对自己的判断能力颇
为自负。
在第二次世界大战期间，美军的首脑人物发觉，将有一场长
期的消耗战，便责成陆军情报教育部，说服士兵参战。该部准备
了两套广播剧本，一套采用的是片面说服法，另一套采用的是两
面说服法。
通过士兵的问卷调查发现：学历在高中以下的士兵，接受片
面说服法的比接受两面说服法的多15％；而学历在高中以上的
士兵，接受两面说服法的，比接受片面说服法的多14％。
这说明，文化程度越高的入，越不容易接受片面说服；倘对
其采用两面说服法，则比较容易凑效。
另外一个有效的方法就是让对方觉得有利可图，从而作出
让步。多湖辉说：“人类是一种最怕麻烦的动物。但是，一旦使
他认识到这件事情对自己有利时，即使再麻烦，也不会有任何的
怨言。”
他举了一个例子：乘公共汽车时，很多人都喜欢挤在车门的
位置，给下车的人造成很大的不便，即使司机大声说：‘‘请大家往
里面移动一步。”大部分乘客都无动于衷。但是，司机如果说：
“里面还有空位。”大多数乘客就会往里面走。由此可知，说话的
技巧该有多么重要。正因为泽仁多加能够如此正确地分析人们
的心理，所以他推销物品总是无往不利。
总之，当你要别人去做他不愿做的事情时，最好能够附带某
种好处作为“食饵”，不要一味使用“请大家往里面移动一步’’的
说法，以免徒劳无功。
当面夸奖与间接称赞都可激发人的干劲
一天，多湖辉的朋友A君上班的时候，科长难得地对他说：
“我昨天和c公司的B先生吃饭时，他对你的工作能力相当欣
赏，一直夸奖你是个难得的人才。为什么你在公司中，从没有发
挥出这种才华呢？”A君在同事面前受到科长的夸奖，心中很高
兴。
从此，A君的积极性充分发挥出来，工作干得很出色，完全
不是过去那种萎靡不振的样子。
大部分人受到夸奖，通常都会有A君这样的表现。不过，
这里的关键是，A君的科长巧妙地激发了他的积极性，而不是盲
目地一味批评。
多湖辉曾做过这样一个实验：他把一群孩子分为统制群、称
赞群、叱责群和无视群四组，让他们连续五天做加法的运算。
第一天，四组的平均分数并没有太大的差异；但从第二天以
后，四组成绩的差距越来越大，其中称赞群这组的成绩最好。由
于这个组的孩子心中有“自己是被期待的一群”的想法，所以，自
然会涌现出“自动自发去做”的心理。
这个实验给人们的启示，恐怕不应只限于如何去教育孩子
吧！
然而有时间接称赞胜过当面夸奖。
例如：当你参观画展或听演奏会时，你可以从不同的人对当
事人的称赞，了解他们之间交情的深浅。
当事入的亲朋好友，决不会使用一般的夸奖词。他们甚至
会站在当事人的立场，格外关心人们对画展和演奏会的评论。
交情稍好一些的朋友，经常使用的称赞语是“画得很好”，或
“演奏得不错”。
如果某人使用夸大的赞美词，你可断定此人必与当事人不
熟。
这些赞语对当事人来说，都不是他最企盼、最关心的。因为
这些赞语都出自与他或多或少有关联的人。他最关心的是与他
毫无利害关系的人如何评价：
假如你告诉当事人，听到一些与当事人完全不认识的参观
者评论：“画得很好”或“演奏得相当成功”，当事人一定会喜出望
外。
总之，毫无利害关系的人所说的话，比较真实，因而也乐于
为当事人所接受，因为它的可信度比较高。如果你利用人们的
这种心理，用这种方法去鼓励对方，一定比当面称赞强胜百倍。
或者在寒暄中能适时督促对方“好为人师”的欲望，也就可
以攻破堡垒了。
聪明的棋手常常迂回用子
这是一位大学教授的经验之谈。他讲课时，有个学生问：
“请问老师对调整学费的看法如何？”这位教授就此停止讲课而
回答他的问题，结果众人意见发生分歧，弄得场面很尴尬。
如果教授当时回答：”质问内容与课本无关，我不能马上回
答，下课后再淡。”就可避免这种难以收拾场面。
对于对方在激动时提出的问题，如果不能具体解决，往往容
易陷入僵局，所以对此问题要回避。如果是个人的事，可说：“这
件事太复杂，先喝一杯再说。”这样表明软态度，可使对方稳定下
来，比二人争吵不休要好。
如在正式场合引起争吵，会议主席可先承认发言的重要性；
再说这个问题太棘手，无法立刻回答。”以此牵制住对方；或者
说“对此问题，以后再花时间讨论，今天先从结论着手”；或者干
脆说“改天再说”，把麻烦事虚应过去，使会议得以继续进行。
相反，对方得到“改天回答”的答复，会认为比遭到拒绝要
好，也许不再纠缠。他的心理得到某种满足，缓和了激动情绪，
便会收敛一下锋芒。这就是以暂时让步缓解对方情绪而赢得时
间的一种技巧。
一位承包了某电气厂的中小企业的董事长，他的善于接待
是广为人知的。他对于有商业往来的高职位管理者的招待无懈
可击。
这位董事长的特殊接待方式在于：他不只接待领导干部，连
年轻的职员也热情接待，但也并非任何职员都接待，而是事先调
查其在单位的工作态度、学历和实际业绩等，将来可能成为业务
骨干的职员，他才接待。
譬如，某职员刚一升为股长，董事长立即跑去祝贺，并带他
到高级料理店去喝一杯。这位新股长从未到过高级料理店，对
此厚待非常吃惊。这位董事长对惶恐不安的新股长说：“由于从
贵公司赚了不少钱，因此想以这种方式，表达我对您和贵公司的
敬意，请万勿介怀。”如此一来相信这位新股长一旦有机缘回报
董事长的这种“知遇之恩”，一定是不遗余力的。
而有时候，如果你能想到对方最亲近的人并表示关心，更能
显示你的诚意。例如某企业的董事长，每到年底便会收到堆积
如山的赠品。由于太多，他只留下合意的礼物，其余的都送到公
司。后来他在五十‘八岁时收到了一件令他十分满意的礼物——
虽然这件礼物并没有直接送给他本人。
那是在美国流行的“高丽参布娃娃”，不知是怎样寄来的，总
之是送给董事长小女儿的。礼物十分别致，而这么别致的礼物，
不送给董事长本人，却送给了他的小女儿，的确令董事长深感其
诚意之笃。
从这个故事中可以发现，给没有直接利害关系的人送礼，人
们往往会理所当然地接受，甚至不会产生警戒心。如果是不对
他本人而对他的家人表示深切关注，会使对方较之自己被厚待
更受感动。
又例如某企业在接待客户时，必定会招