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在安利公司，流行着一种免费试用的推销策略：推销员将一组安利产品放在一些潜在的顾客家中，告诉他们这些产品都可以随意使用，不收取任何费用。没有人会拒绝推销员的好意，然而在使用过后，他们又会产生一种强烈的负债感，只好掏钱买下一部分安利的产品。
虽然互惠原理有利于帮助我们促进公平合理的交易，但现在它却常常被一些不法商家用做促成不平等交易的工具。当我们接受了别人的小恩小惠后，在这种负债感的压力下，我们甘愿用更大的恩惠去回报对方，这容易让我们落入“互惠”的圈套，被诱进一场不公平的交易中。
第144节：印刻效应：争做市场的领先者（1）
因此，我们不要轻易接受来路不明的“恩惠”，在无意中接受对方的恩惠后，要保持清醒的头脑，衡量一下我们所回报的恩惠是否值得自己去做。如果这一行为有悖于我们的意愿，就应当委婉拒绝。
人与人之间的感情都遵循互惠互利的原则，世界上没有绝对无私奉献的友情，面对别人的友好与恩惠，我们要及时回应，以相同的友善对待对方。当然，如果对方所谓的恩惠只是一个幌子，其目的是想获取更大的利益，我们就需要保持理智，不要被友善的假象所蒙蔽。
56。 印刻效应：争做市场的领先者
美国通用电气公司前任CEO杰克？韦尔奇在上任的第一次年会上，提出了“要做第一；只要不是第一，第二的部门就关门！”他还告诉员工：“你愿意在第一流的公司工作，还是在不入流的公司鬼混？”他说，宁愿把那些失去竞争力的部门卖给对手，也不愿意留在通用公司苟延残喘。
韦尔奇一直认为，如果通用电器不能做到行业里的第一，还不如让自己的员工选择到其他第一的公司工作。通用电气的员工被他“只做第一”的信念所打动，纷纷以最好的水准要求自己，在平时的工作中精益求精。正是如此，通用电气在20世纪最后20年里，并没有被全球经济不景气的严峻形势击垮，逐渐发展成为全美最为成功的企业。
1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现：小鹅破壳而出后，会本能地将自己第一眼看到的活体视为自己的母亲，并形影不离地追随着它。假如小鹅第一眼看到的并不是真正的母亲，而是其他的活动物体，比如一只狗、一只会动的玩具，小鹅也会照样跟在它身后，而不再对其他的物体发生跟随反应。
后来，另一位行为学家洛伦兹发现，这种现象不仅发生在低等动物身上，同样也存在于人类之中。由此，他将生物的这种只认第一、不认第二的现象，称为“印刻效应”。
在生活中，人们同样对第一情有独钟，天生对堪称“第一”的事物有着极深的印象。我们能够如数家珍地说出第一位登上月球的飞行员、世界第一高峰、中国历史上的第一位皇帝，等等；我们也能够对自己的第一任老师、第一次恋爱、第一天上班的情景记忆犹新。然而，我们可以轻而易举地说出很多“第一”，却不太容易举出一个“第二”。
第145节：印刻效应：争做市场的领先者（2）
在任何一个领域，我们都习惯于把所有的鲜花和掌声，献给名列第一的佼佼者，往往忽视了那些黯然失色的第二、第三，尽管他们与第一的差距并不太大。在职场中，第二把手总不被人注意，除非他有可能成为第一把手；在市场上，第一品牌的市场占有率遥遥领先，家喻户晓，而名列第二的品牌往往默默无闻。
根据权威统计数据得知：在市场上最先进入消费者心里的商品品牌，比第二位的品牌同期市场占有率要多一倍以上，而第二位的占有率又比第三位多一倍以上。显然，最先进入消费者视野中的品牌，更容易获得他们的认可，迅速占领市场。很多商家利用“印刻效应”为产品大做广告，吸引消费者的眼球。其中，脑白金堪称成功运用“印刻效应”进行广告宣传的典范。
脑白金的总裁史玉柱提出了“史玉柱营销法则”，其中的第一法则就是：“做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功”。脑白金为了让消费者加深品牌印象，在送礼广告上投入了巨额的广告费用。
因为播出的频率过多，而且又是简单机械的重复，脑白金的广告被公认为是最缺乏创意的恶俗广告。尽管如此，脑白金留给人们的印象却无比深刻。虽然对它的广告极为反感，但人们在真正购买保健礼品时，还是会不知不觉地首先想到脑白金。
“宁做鸡头，不做凤尾。”活在别人的阴影下，不如去另辟天地。只有站在最高点，才能看见更为广阔的天空；只有站在最前沿，才能够引领市场的风潮。先入易为主，后来者难居上。人们只会记住第一个进入眼球的品牌，对第二、第三者等闲视之。
战略定位大师杰克？特劳特曾说：“你要想办法在你的领域里成为第一。”在激烈的市场竞争中，谁能够拥有强大的品牌力，谁就能迅速占据市场，把竞争对手远远地甩在后面，而成为“第一品牌”则是每个经营者都梦寐以求的事情。然而，在越来越激烈的品牌竞争中，要想从纷繁复杂的品牌中杀出重围，成为市场中的领导者，并不是那么容易的。
第146节：印刻效应：争做市场的领先者（3）
那么，如何成为市场的领先者呢？随着市场细分的加剧，消费者对产品的质量、功能、服务等方面提出了更为精细化的要求。经营者如果能够进行市场细分，抢先进入某个市场空白领域，成为这个领域中“第一品牌”的几率就会更高。此外，企业制定长期发展战略时，需要结合自身现状和竞争对手的特点，认真分析企业的优势和劣势，将会面临哪些机会和挑战，寻找一条最适合企业发展的道路。
从戴尔电脑公司的企业文化中，我们或许能得到一些启示：永远把自己的目标聚焦在更高的地方，永远把自己置于一种厚积薄发的拼命状态中，这便是戴尔公司的成功哲学。2003年，戴尔的销售收入已经超过了354亿美元。然而，戴尔并没有因此而满足，立即宣布公司2006年的销售收入将达到600亿美元，增长速度必须达到市场平均增长率的三倍。这无异于是对极限的挑战。公司甚至还规定，员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且在这个目标完成后的5个小时内，必须拟定出更高的目标和计划。
戴尔深知自己既没有蓝色巨人IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普拥有雄厚的科研技术实力。因此，戴尔想要在群雄逐鹿的IT行业谋求快速的发展，只能依靠速度取胜，以更快、更凶、更狠的策略赢取广大的市场。事实证明，戴尔的策略是完全正确的，它在个人计算机销量上，已经远远超过了IBM、惠普、康柏等全球知名品牌，连续三年雄踞全球第一。
对于企业和个人的发展而言，只有做到“第一”，才会被人们牢牢记住，拥有遥遥领先的气魄和雄心。
第147节：马蝇效应：让竞争对手“叮”住自己（1）
57。 马蝇效应：让竞争对手“叮”住自己
1860年，林肯竞选美国总统时，萨蒙？蔡斯曾经是他最大的竞争对手。一直到竞选结束，林肯成功坐上总统宝座之后，萨蒙还是不死心，一如既往地追求着总统职位。令大家不解的是，林肯总统不仅没有对他处处设防，反而任命他为财政部长。
为了消除大家的疑惑，林肯总统讲了这么一个故事：“我在农村长大，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的一个农场上犁玉米，他架犁，我牵马。那匹懒惰的老马一步一歇，把我们折磨得精疲力竭。正当我们不知如何是好时，那马竟然飞快地跑了起来。原来，有一只很大的马蝇正在叮它的腿。我不忍心看着老马被咬，于是就伸手把它打落了。没想到我兄弟却大声惋惜道：‘哎呀，你怎么把它打死了，正是这家伙才让我们的马跑得这么快啊。’”
然后，林肯解释道：“现在，对于我来说，蔡斯先生也是一只马蝇，他离我越近，就越能督促我快跑。如此说来，我还有什么必要去打落它呢？”
没有马蝇的叮咬，马慢腾腾地走着；有了马蝇