按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
，它的发展也比较难；而表面特质是最易发展的能力，它包括一个人所具有的知识和技能。
尽管对领导的研究已有很长的历史，但人们却一直忽略了一个问题，既下级在领导者影响力建立方面的作用问题。直到最近几年人们才开始注意到这一点，按照Edwin Hollander（1993）的观点，领导和下级之间的关系也符合社会交换原理：领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级通过使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。Hollander（1961）用个人特异学分（idiosyncrasy credits）对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。Lombardo等人（1988）的实验就发现，有能力以及遵从的领导在赢得了下级的信任之后，当反从众行为在他们身上出现的时候，团体对其的忍耐程度也较大。
（2） 权变模式
另外一个有关领导的研究思路是由费德勒（Fred Fiedler）提出的权变模型（contingency model of leadership）。费德勒认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。费德勒的权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其它三个方面与情境特征有关。
领导风格（leadership style）：与早先的研究一样，费德勒把领导也分为两类：任务取向的领导（task…oriented leaders）和关系取向的领导（relationship…oriented leaders）。一个甲级足球队的外籍教练可能会是任务取向的领导，因为取胜对他来说是最为重要的事情；而一只社区少年足球队的教练则会是关系取向的领导，因为关心小队员的情绪感受与人际关系对他来说更为重要。
在测量这两种领导风格的时候，费德勒发展出了一套叫做“最不愿共事者量表”（least preferred coworker scale）的工具，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。那些对他人作消极评价的领导倾向于追求工作成就，是任务取向的领导；而那些对他人作较积极评价的领导较为关心团体内部的人际关系，是人际关系取向的领导。
费德勒还指出，不论是任务取向的领导还是关系取向的领导，他们的领导效果往往取决于情境允许他们对成员施加影响的水平，他称之为领导对情境的控制程度，这种控制与三种情境因素有关：一是领导与团体的关系（the leader’s relations with the group），关系越好影响力越大；二是任务结构（task structure）：指团体目标与任务的清楚程度，变化的范围很大，从模糊到清楚；三是领导的职位权力（the leader’s position power）由自身职位提供的权力，可以从强到弱。
在回答什么样的领导最好这个问题的时候，费德勒整合了领导风格以及领导对情境的控制两个方面之后指出：没有一种领导风格在任何条件下总是有效，也没有一种领导风格总是无效，它们之间的关系可用图7…2表示，关系取向的领导在中等控制条件下效果好，而任务取向的领导在控制低或高的时候绩效最好。
在控制程度低的困难情况下，成员需要更多的指导，而任务型的领导正好能提供指导，所以他们的绩效高；相反，关系取向的领导经常比较民主，不太提供这样的指导，所以绩效较差。当控制程度很高时，任务取向的再次会因为自己的指导性而使生产效率达到更高的水平；而关系取向的领导对关系的过分关注却会降低组织的效能，费德勒的模型被很多研究者证实（Peters 1985，Strube 1981）。
（3） 影响领导效能的其它因素
除了领导风格与情境因素，最近的心理学研究还发现许多因素对领导者的领导绩效有影响，其中比较重要的由两种因素：性别与文化因素。
性别与领导方式：Alice Eagly和 Blair Johnson（1990）对150项有关性别与领导方式关系的研究做了元分析，发现在组织环境中，女性与男性领导者在任务取向上基本一样，所不同的只是她们比男性领导更倾向于采用民主和参与的方法。也就是说，女性领导者更可能会邀请下属参与决策过程；而男性领导者喜欢独裁和指导性的方法，是一种纯任务取向的管理方法。女性则是把两种领导风格融合在一起（Eagly，Karau 1995；Helgesen 1990）。在解释这种微小差异的时候，Eagly认为女性在社会化过程中人际技能的发展比男性完善，这种优势使得她们容易采用体谅他人的领导方式。
文化与领导方式：文化也会影响领导的效能， Harry Triandis（1993）就发现集体主义与个人主义文化中人们心目中理想的领导者并不一样。在集体主义文化中，关心团体的需要与人际关系最为重要，如在集体主义的伊朗和印度，有教养被看成是最主要的领导特征（Ayman 1983，Sinha 1986）。而在个人主义的美国，独立、以任务为中心以及对个人成就的强调，使得美国人更喜欢任务型的领导方式。针对文化所引起的领导方式的差异，许多跨文化的研究开始重视这个问题。
第三节 团体内部沟通
任何一个团体内部都少不了成员之间的沟通，沟通是保证团体与组织功能得以实现的重要保障。沟通也是团体活动中的重要课题，从某个委员会无休止的讨论，到大学生的“夜谈会”，沟通使得我们了解了别人，也让别人了解了我们。
1．团体沟通的特性
有两个特性在团体沟通中很有意思：成员发言的不平等性和领导在沟通中的主导作用。
（1）成员发言的不平等性
所有的团体在沟通中都有一个共同的特征：有些人说的话多，有些人说的话少。心理学家发现，在团体沟通过程中，不论谈论什么样的话题，也不论团体成员之间互相熟悉与不熟悉，在团体讨论的时候，总会出现一两个人主导讨论的场面。Stephan等人（1952）对这种现象的规律性加以描述，并用对数函数表达了这一规律，如图7…3：
图7…3：不同规模团体内成员说话多少的对数函
三个人数为4、6、8人的团体在沟通时的规律是：每个团体中总有一个人发言最多，第二个人的发言次数就少得多，依次按照对数规律递减。在8个人的团体中，前两位成员说的话起来占所有发言的60％，第三个人占14％，其他五个人占26％。当然，随着团体规模的不同，每个人说的话也有变化，但总体仍然遵循这一规律。
（2）领导的主导作用
团体沟通的另一个特点就是领导在沟通中的突出作用，心理学家发现，团体成员的发言情况与其是否是领导有着紧密的联系：领导在团体中说的话最多，即使是在一个临时组成的团体中，如果一个人被指派为领导者，他（她）也会变成团体中最活跃的人之一。在还未指派领导的团体中，沟通也能影响谁将能成为领导者。为此，贝沃尔斯（Bavels）做了一项研究，在研究中他们邀请了一所大学工业工程系的学生参加实验。这些学生尽管在一个系，但他们彼此并不熟悉。整个实验包括三个阶段：在第一个阶段，研究者将他们分为四人一组，给一个题目让他们讨论10分钟，并且告诉他们会有他人在单向玻璃后面观察他们的讨论。观察人员纪录每个人发言的次数与时间。之后，请观察人员填写问卷，评定每个被试的领导能力。在实验当中，每一个被试的面前还有一个提供反馈用的红绿灯盒子。
第二阶段的实验程序与第一个阶段一样，不同的是在第二个阶段开始前，试验者告诉其中一些被试，将会根据他们的表现提供反馈，如果红灯亮了表示自己的谈话妨碍了讨论的进行；如果绿灯亮了则表示他们的谈话有助于团体讨论。第二个阶段的被试是从在第一个阶段中被评定为最没有领导特征的被试中选择出来的。第三个阶段的任务是研究通过第二个阶段所树立起的信心会不会持久。结果如表7…2所示：正如我们所预期的，在第二个阶段，受到强化的被试的发言数量增加，并且这种效果可以持续到取消强化的第三个阶段。同时，这些最初被评价为不具领导特质的人，在随后的实验中被观察者评价为具有领导特质。由此看来，简单的口语行为常常成为一个人是否可