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的筹资措施。
你有位大学同学是学新闻的，你通过他跟ESPN 的实况转播员罗宾·罗伯茨联系上了，
她因为积极促进慈善及城市公益活动而知名。她已经同意在你们的年度奖励宴会上充当特邀
主讲人。作为项目负责人，你将根据ESPN 公关部提供的信息介绍罗伯茨。但是，因为通信
故障，信息没有准时到来，而且你没有时间准备两分钟的介绍性演讲了。
你猜想，互联网上一定有关于罗伯茨的资料，因此你登录快查网（alltheweb ）
并在搜索框中敲入“Robin Roberts”＋ESPN。通过找到的资料，你写下了演讲的第一份笔记。
十一、在小团体中的演讲
重要的在于，这样的团体必须小到足以允许各成员间进行自由讨论。在小团体交流当中，
所有参与者都是潜在的演讲人与听众。容易控制的人数使每一个人都可以轻松地在演讲人与
听众之间进行角色转换。
小团体及其领导问题
一家小公司的总裁决定调整管理层的办公场所。她请公司最年轻的副总裁格莱格·安纳
鲍起草一个调整办公室的方案，并负责付诸实施。
格莱格对自己的方案很满意。他觉得自己已经把所有人的需求都考虑进去了，因此，他
做好安排，准备找一个较长的周末把大部分调整工作做完，这样就不会干扰任何人的工作了。
经过调整之后，星期一早晨，格莱格坐在办公室里，准备大伙来祝贺他的成功了。
结果，一群怒气冲冲的人来到他的办公室。“我的办公室里没有电话插口，”广告部经理
说，“而且，电话公司说，三个星期内无法再安装一个。没有电话我怎么做生意？”
就在他身后，还有一位行政助手。“您意识到了没有，”她说，“如果我要去总裁办公室，
必须要走多远的路？本来只隔着 15 英尺远，但我却必须要绕半个大楼才能到达那里！”
接下来是研究部的经理，他说：“我的资料该怎么办？全都堆在一起，根本没有地方放。”
最愤怒的是另一位副总裁。“我的老天，”她说，“你为什么不问问我的意见？上次搬动
办公室也是这样的。我本可以告诉你要注意电话插口和资料室的。”
格莱格听得精疲力竭，只好重新找来图纸，准备再做计划来重新调整办公室。
哪里出了错？格莱格自己没有掌握足够多的资料来做一份成功的计划。如果一个团体，
而不是单独一个人来做调整办公室的事情，问题就极有可能给回避了。可以让一个人负责空
间需求，另一个人负责处理行走路线，再派第三个人来处理电话和其他设备等的事情。最后
的方案一定会把所有因素考虑在内。
当然，大家也可能听说过“骆驼是一个委员会设计出来的一匹马”这个老话。如果你参
加过一个小组，但没有完成任何一件事情，那你多半会说：“啊，让一个人来做决定，把所
有事情办完了好。”但是，在这样一些情景当中，问题不在于有一个团体，而在于这个团体
没有发挥合适的作用。大量研究显示，如果一个团体的成员能彼此配合，一般来说会比单独
一个人的效果好得多。
本章处理在特别人群中演讲的问题，也就是对组合在一起去解决难题的小团体的演讲。
什么是小团体？
顾名思义，小团体就是指数量有限的几个人。最小的团体是三个人（两个人组成的叫对
子，它的功能跟三个或更多人组成的团体完全不一样）。关于构成小团体的最大人数，一直
都存在着意见分歧。大多数专家都认为最大数量为七到八人。有些专家认为可以多达 12 个
人。重要的在于，这样的团体必须小到足以允许各成员间进行自由讨论。在小团体交流当中，
所有参与者都是潜在的演讲人与听众。容易控制的人数使每一个人都可以轻松地在演讲人与
听众之间进行角色转换。
小团体的成员为一个具体的目标而聚在一起。他们并不是碰巧来到同一个房间里的三到
十二个人。在百货商店的成衣柜旁边转来转去的几位顾客并不是小团体，哪怕他们在一起评
论价格太高、服务太差的事情。但是，如果同样的这几位顾客决定开一个会，准备向商店经
理就价格高和服务差的问题提出正式投诉，那么，他们就可以构成一个小团体。他们是为一
个具体目标而聚在一起的。
这种小组是为解决一个具体问题而组成的。这样的小组在生命的各个领域里都存在着。
商务小组要考虑扩大销售的办法。教会的小组要讨论如何筹资和为贫穷的人提供资助的问
题。父母组成的小组想办法改善日间看护机构。总统内阁成员要就外交措施进行辩论。滑雪
俱乐部要评估下次出门的提案。你肯定是日常生活当中的许多问题解决小组中的成员。
虽然小团体中的演讲跟公众演讲有所不同，但是，有很多技巧是类似的。小组的成员会
通过交流彼此影响。有时候，一些成员会告知其他成员一些新情况。另外一些时候，他们会
想办法说服另外一些成员。作为小组的参与者，你也许通过给予其他成员重要的信息，鼓励
他们讲话，说服他们改变自己的想法，带领他们进入新的交流渠道，甚至让他们结束一次会
议而影响其他成员。小组的所有其他成员都有同样的机会通过有效的交流来影响你。
小团体中的领导问题
我们已经说过，小团体经常做出比单个人更好的决定。但是，这里必须强调“经常”的
意思。要做出合理的决定，小组需要有效的领导。
领导种种
有时候，并没有具体的领导者。在这样的情形下，有效的小组成员往往具备同等影响力。
当出现领导需求的时候，任何一个成员——也许将有一个——会提供所需的领导。典型的例
子也许是课堂活动，就是你和几名同学一起来完成某件事情。你们每个人时不时拿出一些建
议，说明应该在什么时候和什么地点开会，以使这个小组更接近目标，大家分析某个观点的
长处和短处，解决成员中的意见分歧等。
在某些情形下，一个小组也许有一个隐含的领导人。例如，如果一个商务会议中包括一
名副总裁和多个下属，那个副总裁一般来说就是隐含的领导人。同样，如果一个小组中有一
个成员是所谈论问题方面的专家，而其他人却不是专家，那么，这个人就是领导者。成员一
般会听从职位最高或技术专长最强的人，因此，这样的人一般会成为一个小组隐含的专家。
哪怕一个小组开始的时候并没有领导人，那也会出现一个到时出现的领导人。这样的人
通过自己的能力、性格力量或仅仅因为谈话最多而起到了领导作用。领导的出现也许是大家
希望的，也许不是。如果一个团体陷入僵局，演变成了对骂或者彼此开玩笑，到时出现的领
导人可使这个团体重新回到轨道上来。但是，也有一个危险，就是，这位到时出现的领导人
也许不是最有能力的领导人，而仅仅只是具备自信的人格。理想地说，小组的每个成员都应
该准备好在需要的时候承担起领导的责任。
最后，也许还会出现指定的领导人——小组成立的时候大家选举或指定的一名领导人。
仅仅相聚一次的团体几乎总会有一个指定的领导人，他必须关心开会的程序问题，而且必须
成为小组的代言人。同样，一个正式的委员会一般也会有一个指定的主席。这位主席可以发
挥领导作用，或者将这些事情交给别人去完成，但是，他或她仍然要负责这个小组。
一个小组需要或者不需要一个领导人，但是，它总需要一个领导群体。当所有成员都是
熟练的交流者的时候，他们可以轮流提供领导作用，哪怕这个小组已经有一名指定或隐含的
领导人。大家在完善小组交流技巧的过程当中，应该准备好在必要的时候随时承担起领导责
任。
领导的作用
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