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教练交叉运用激励和挑战两种方法，来促进对方的行动。激励的目的是协助对方发掘自己的优点，激发对方完成任务的意愿，肯定他所创造的成果，增强他去完成任务的自信和动力；挑战的目的是支持对方冲破自己的限制，发掘更多的可能性，挑战对方比预期做得更好。
在对方执行力下降，或者犹豫不绝的时候，挑战的作用比较大。此时不是挑战对方的概念和理论，而是挑战对方的行动，让对方给出明确的行动宣言，包括：“你会采取什么行动”、“你下一步要达到什么成果”、“最快是什么时候做到”、“具体成果是什么”等等挑战内容。挑战不是质疑和恐吓，而是看到对方的可能性而引发对方看到愿景，要求对方在行动上做到卓越。
贯乇执行中有一个重要的区分，区分“不想做”和“不能做”。“不为”为“不能”是两个不同性质的情况，《齐桓晋文之事》对此有明确的阐述，孟子对齐宣王说：“挟泰山以超北海。语人曰：‘我不能。’是诚不能也。为长者折枝，语人曰：‘我不能。’是不为也。”当人们“不想做”，那就是调适性的问题，如果不能洞察“不想做”的真正原因，解决不了这个内在的问题，那就谈不上执行力；当人们的执行力受“不能做”的影响，就要加强他们的技术水 ，从技术上寻求突破，同时在调适上也不松懈，毕竟“不能做”会让人们产生“不想做”的念头。
执行力是什么？《执行力》一书认为：执行力是一种纪律，是策略的根本。执行力是企业领导人的首要工作。执行力必须成为组织文化的核心成分。企业的执行力不强，主要有几个方面的表现：第一，在执行决策方案的过程中，标准逐渐降低，越到后面就越远离原定的标准；第二，执行计划的过程中，经常出现延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的进度；第三，在执行政策的过程中，随意性很大，执行的力度越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效。
执行力不强是企业的“软肋”，领导者以为尽心尽力、胜券在握了，满怀欣喜地等待成果，等来的却是意外。执行力低下的原因有很多，总结起来有几个主要因素：领导者只重策略，不重执行；领导者朝令夕改，员工无所适从；制度设计烦琐，无法可依；流程复杂，造成策略衰减和变异；员工缺乏能力，无法执行；奖惩不分明，执法不严；缺乏监督机制，违者不究；对执行力的评估缺位；没有建立执行力的文化。
领导者做正确的事，管理者把事情做好。策略可以商榷，目标也可以探讨，但是，一旦决定要执行，执行就是没有任何讨价还价余地的彻底而坚定的过程，就像古人所说的：“军中无戏言”、“令出如山倒”。
第六节 有 效 授 权
有效授权包含两层意思，第一，授权，授权是基于一种信任的心态，缺乏信任的人，不会采取授权的领导方式，而是将权力牢牢地控制在自己的手中。第二，有效，无效的授权会浪费资源和时间，甚至会产生风险和危机，授权的有效性在于迫授权者有策略，相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，说到底，还是对自己的信任。
控制的最大可能性，是控制者成为权力的中心，也变成了制约企业发展的核心屏障，其他积极的可能性的产生，有一个重要的条件，那就是看控制者有什么可能产生。很多时候，并不是控制者期望产生的什么可能，就会出现这种可能，经常出现的情部旬产生了控制者竭力回避消极可能，比如员工因为不甘于在控制者的阴影下生活，选择离开企业。
授权是为了创造出新的可能，授权者给别人机会，也给自己机会。当他把权力授下去，也将责任连带授出，他可以有时间思考更大的事情；被授权者户负重任，得到了施展拳脚的机会，也得到了成长的空间。授权的出发点是对方的成长，以交接权力和责任的方式来完成。授权者知道，通过这种方式，可以有效激发他人的潜能和能力，产生的可能性是无法想像的，因为可能性产生于对方的创造之中。
在权威性的组织中，上级发号施令，下级遵照执行。下级基本上顺从和迎合上级的需要，上级叫干什么，下级就干什么。上级以权威和命令的状态对待下级的顺从，反过来，上级同样以顺从的方式来对应更高的上级。上下级之间好象是共生的一个人，而不是有内在联系，但却保持自主性的独立个体，可能性就这样被框定在一个狭小的范围。
权威不可动摇，因此，下级的努力方向是取悦上级，只有这样，才能获得认可和鼓励。当然，鼓励是以依从为条件而获得的，下级不能有独立的判断、思考和决策，他们只会做上级要求他们做的事情，甚至表现出更强的依从性。人有了依从性，创造力就逐渐萎缩。
检验你与下级之间是否存在这种依从关，依从的程度有多大？有一个简单的方法，就是休假离开你的工作，看看会发生什么。如果你离开后，除非有一个人代替你的工作，否则便会一团糟，那么你们的关系就是依从的，糟糕的程度越大，人们的依从性就越强。依从性表明你的领导方式是控制。
依从性让双方都产生挫折感。上级获得了使用权利、控制他人的快乐，却为没有分担重任而苦恼。下级则产生无能为力的挫折感。如果一个人在组织中没有下级，那他全部的时间就公保持在依从的位置上，挫折感更强烈。挫折感从下而上在组织中蔓延，形成了组织的总体感受：“我什么也不能做”，企业的总体扭转不是自主性的投入，而是被动性的服从。
授权的提高人们自立性、发挥创造力的方法。授权有什么效果？如果你休假回来，发现人们已经完成了他们自己的工作，他们不需要任何具体的指令，主动地计划和行动，没有完成的工作只是你负责而别人无法替代的事情。企来的运作好象你没有离开一样，人们只要多做一些努力，就能弥补你缺席所造成的损失。此情此景，显未你的授权很成功。
通过授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同的人身上，将责任过渡给更多的人来共同承担，让人们更加投入地工作，产生了“四两拨千斤”的强大力量。被授权者增加了自主性，体验到了责任心，提高对工作的能动性，增长率强了自我管理能 ，获得更快的个人成长。授权为组织带来了较高的激励水 、高效率的团队和满意的业绩。
对于不也授权的被教练者，教练着力于帮助他看到权力的本质。
权力与钱有相同的属性，如果把钱藏起来，不让它流通，钱就没有了使用价值，钱的价值在交换的过程中产生。同样，手握权力但不让权力周转，那权力的力量也得不到发散。授权就是将权力进行扩散和周转，众多权力的分流将壮大授权者的影响力。控制者控制了权力，从另外一个角度来看，他也被权力所控制；授权者与权力建立一种健康的关系，突破了权力的限制，让权力成为了动力。
授权不等于放权，并不是把权力授给其他人后，授权者就失去了对局面的把握，倘若那样，不是授权，而是盲目放权。授权的同时，有严格的监督体系，以检视权力运用的情况，降低或规避风险。授权反映了信任的心态，监督则是技术性问题，两者相结合，授权更加有效。
授权者的掌控力量最终不是靠权力，而自身的影响力。不少人担心授权以后，权力转移到他人身上，自己将被抛弃，这是对自己缺乏信心。授权者通过自身的不断增值，来扩大影响力，所以，授权是投资别人，授权者还需自我投资。
组织行为学者根据工作行为和关系行为两个维度，提出了四种特定的领导行为：一、命令（高工作…低关系）：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、在何时、何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。二、说明（高工作…高关系）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除了向下级布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较注重双向沟通。三、参 与（低工作…高关系）：上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的作用就是促进工作的进行和沟通。四、授权（低工作…低关系）：领导者通过授权鼓励下属自主做好工作。
如何运用上述不同的领导行为，要视下必的成熟度。成熟度指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度，一般