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人本教练模式-第章

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教练交叉运用激励和挑战两种方法,来促进对方的行动。激励的目的是协助对方发掘自己的优点,激发对方完成任务的意愿,肯定他所创造的成果,增强他去完成任务的自信和动力;挑战的目的是支持对方冲破自己的限制,发掘更多的可能性,挑战对方比预期做得更好。
在对方执行力下降,或者犹豫不绝的时候,挑战的作用比较大。此时不是挑战对方的概念和理论,而是挑战对方的行动,让对方给出明确的行动宣言,包括:“你会采取什么行动”、“你下一步要达到什么成果”、“最快是什么时候做到”、“具体成果是什么”等等挑战内容。挑战不是质疑和恐吓,而是看到对方的可能性而引发对方看到愿景,要求对方在行动上做到卓越。
贯乇执行中有一个重要的区分,区分“不想做”和“不能做”。“不为”为“不能”是两个不同性质的情况,《齐桓晋文之事》对此有明确的阐述,孟子对齐宣王说:“挟泰山以超北海。语人曰:‘我不能。’是诚不能也。为长者折枝,语人曰:‘我不能。’是不为也。”当人们“不想做”,那就是调适性的问题,如果不能洞察“不想做”的真正原因,解决不了这个内在的问题,那就谈不上执行力;当人们的执行力受“不能做”的影响,就要加强他们的技术水 ,从技术上寻求突破,同时在调适上也不松懈,毕竟“不能做”会让人们产生“不想做”的念头。
执行力是什么?《执行力》一书认为:执行力是一种纪律,是策略的根本。执行力是企业领导人的首要工作。执行力必须成为组织文化的核心成分。企业的执行力不强,主要有几个方面的表现:第一,在执行决策方案的过程中,标准逐渐降低,越到后面就越远离原定的标准;第二,执行计划的过程中,经常出现延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的进度;第三,在执行政策的过程中,随意性很大,执行的力度越来越小,甚至虎头蛇尾,没有成效。
执行力不强是企业的“软肋”,领导者以为尽心尽力、胜券在握了,满怀欣喜地等待成果,等来的却是意外。执行力低下的原因有很多,总结起来有几个主要因素:领导者只重策略,不重执行;领导者朝令夕改,员工无所适从;制度设计烦琐,无法可依;流程复杂,造成策略衰减和变异;员工缺乏能力,无法执行;奖惩不分明,执法不严;缺乏监督机制,违者不究;对执行力的评估缺位;没有建立执行力的文化。
领导者做正确的事,管理者把事情做好。策略可以商榷,目标也可以探讨,但是,一旦决定要执行,执行就是没有任何讨价还价余地的彻底而坚定的过程,就像古人所说的:“军中无戏言”、“令出如山倒”。

第六节  有 效 授 权

有效授权包含两层意思,第一,授权,授权是基于一种信任的心态,缺乏信任的人,不会采取授权的领导方式,而是将权力牢牢地控制在自己的手中。第二,有效,无效的授权会浪费资源和时间,甚至会产生风险和危机,授权的有效性在于迫授权者有策略,相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外,说到底,还是对自己的信任。
控制的最大可能性,是控制者成为权力的中心,也变成了制约企业发展的核心屏障,其他积极的可能性的产生,有一个重要的条件,那就是看控制者有什么可能产生。很多时候,并不是控制者期望产生的什么可能,就会出现这种可能,经常出现的情部旬产生了控制者竭力回避消极可能,比如员工因为不甘于在控制者的阴影下生活,选择离开企业。
授权是为了创造出新的可能,授权者给别人机会,也给自己机会。当他把权力授下去,也将责任连带授出,他可以有时间思考更大的事情;被授权者户负重任,得到了施展拳脚的机会,也得到了成长的空间。授权的出发点是对方的成长,以交接权力和责任的方式来完成。授权者知道,通过这种方式,可以有效激发他人的潜能和能力,产生的可能性是无法想像的,因为可能性产生于对方的创造之中。
在权威性的组织中,上级发号施令,下级遵照执行。下级基本上顺从和迎合上级的需要,上级叫干什么,下级就干什么。上级以权威和命令的状态对待下级的顺从,反过来,上级同样以顺从的方式来对应更高的上级。上下级之间好象是共生的一个人,而不是有内在联系,但却保持自主性的独立个体,可能性就这样被框定在一个狭小的范围。
权威不可动摇,因此,下级的努力方向是取悦上级,只有这样,才能获得认可和鼓励。当然,鼓励是以依从为条件而获得的,下级不能有独立的判断、思考和决策,他们只会做上级要求他们做的事情,甚至表现出更强的依从性。人有了依从性,创造力就逐渐萎缩。
检验你与下级之间是否存在这种依从关,依从的程度有多大?有一个简单的方法,就是休假离开你的工作,看看会发生什么。如果你离开后,除非有一个人代替你的工作,否则便会一团糟,那么你们的关系就是依从的,糟糕的程度越大,人们的依从性就越强。依从性表明你的领导方式是控制。
依从性让双方都产生挫折感。上级获得了使用权利、控制他人的快乐,却为没有分担重任而苦恼。下级则产生无能为力的挫折感。如果一个人在组织中没有下级,那他全部的时间就公保持在依从的位置上,挫折感更强烈。挫折感从下而上在组织中蔓延,形成了组织的总体感受:“我什么也不能做”,企业的总体扭转不是自主性的投入,而是被动性的服从。
授权的提高人们自立性、发挥创造力的方法。授权有什么效果?如果你休假回来,发现人们已经完成了他们自己的工作,他们不需要任何具体的指令,主动地计划和行动,没有完成的工作只是你负责而别人无法替代的事情。企来的运作好象你没有离开一样,人们只要多做一些努力,就能弥补你缺席所造成的损失。此情此景,显未你的授权很成功。
通过授权,授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同的人身上,将责任过渡给更多的人来共同承担,让人们更加投入地工作,产生了“四两拨千斤”的强大力量。被授权者增加了自主性,体验到了责任心,提高对工作的能动性,增长率强了自我管理能 ,获得更快的个人成长。授权为组织带来了较高的激励水 、高效率的团队和满意的业绩。
对于不也授权的被教练者,教练着力于帮助他看到权力的本质。
权力与钱有相同的属性,如果把钱藏起来,不让它流通,钱就没有了使用价值,钱的价值在交换的过程中产生。同样,手握权力但不让权力周转,那权力的力量也得不到发散。授权就是将权力进行扩散和周转,众多权力的分流将壮大授权者的影响力。控制者控制了权力,从另外一个角度来看,他也被权力所控制;授权者与权力建立一种健康的关系,突破了权力的限制,让权力成为了动力。
授权不等于放权,并不是把权力授给其他人后,授权者就失去了对局面的把握,倘若那样,不是授权,而是盲目放权。授权的同时,有严格的监督体系,以检视权力运用的情况,降低或规避风险。授权反映了信任的心态,监督则是技术性问题,两者相结合,授权更加有效。
授权者的掌控力量最终不是靠权力,而自身的影响力。不少人担心授权以后,权力转移到他人身上,自己将被抛弃,这是对自己缺乏信心。授权者通过自身的不断增值,来扩大影响力,所以,授权是投资别人,授权者还需自我投资。
组织行为学者根据工作行为和关系行为两个维度,提出了四种特定的领导行为:一、命令(高工作…低关系):由领导者进行角色分类,并告知人们做什么、如何做、在何时、何地去完成不同的任务。它强调指导性行为,通常采用单向沟通方式。二、说明(高工作…高关系):领导者既提供指导性行为,又提供支持性行为。领导者除了向下级布置任务外,还与下属共同商讨工作的进行,比较注重双向沟通。三、参 与(低工作…高关系):上级极少进行命令,而是与下属共同进行决策,领导者的作用就是促进工作的进行和沟通。四、授权(低工作…低关系):领导者通过授权鼓励下属自主做好工作。
如何运用上述不同的领导行为,要视下必的成熟度。成熟度指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度,一般
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