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定难度的质量关键为目的。
（3 ）管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中
的问题，提高管理水平为目的。
（4 ）服务型：由从事服务性工作的职工组成，以提高服务质量，推动服务
工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。
2。QC小组的成员为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3 ～10人较合适。
小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其
他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识和技
术水平，并能积极参加活动。
QC小组组长是小组的带头人。组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同
意的前提下，由行政领导提名。对于自愿结合的班组QC小组来讲，组长通常由小
组的发起人担任。QC小组组长应是全面质量管理的热心人，事业心强，技术水平
和思维能力较高，能善于团结周围群众，发挥集体智慧，掌握了全面质量管理的
基本知识和常用数理统计方法，并有一定组织活动的能力。
3。QC小组的注册登记QC小组组建以后，要填写“QC小组活动登记表”，经小
组所在单位报企业QC小组主管部门进行注册编号，以利企业对小组活动的日常管
理和帮助指导。 QC 小组活动登记表如表5。1 QC小组活动登记表厂编号部门所属
班组建组日期组长小组成员顾问部门联络员小组活曾发情成果时间动情况曾获奖
情况课题课题依据现状情况总目标值：课题目标阶段目标值：部门TQC TQC 办公
室意领导小组负责人负责人见意见
4。QC小组的活动程序QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的
具体程序如下：（1 ）选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标
和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据用户（包括下道工序）的需要。
从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及到企业各个方面工作。
因此，选题的范围是广泛的，概括有10大方面：提高质量；降低成本；设备
管理；提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理；开发新品，开设
新的服务项目；安全生产；治理“三废”，改善环境；提高顾客（用户）
满意率；加强企业内部管理；加强思想政治工作，提高职工素质。
（2 ）确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定
要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，
活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组
活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。
（3 ）调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行
现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、
柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。
（4 ）分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，
依靠掌握的数据，通过开“诸葛亮”会，集思广益，选用适当的QC工具（如因果
图、关联图、系统图、相关图、排列图等），进行分析，找出问题的原因。
（5 ）找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和
次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实
际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。
（6 ）制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的
具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。
（7 ）实施措施。按措施计划分工买施。小组长要组织成员，定期或不定期
地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，
以达到活动目标。
（8 ）检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前
后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预
定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的
执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。
（9 ）制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了
保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺
规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。如果课题的内容
只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。
（10）分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个
PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进
入新的PDCA循环。
（11）总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，
也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。
以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的pDCA循环见。由于QC小
组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题（如没有遗留问题，
则提出新的打算），因此就使QC小组活动能够持久，深入地开展，推动PDCA循环
不断前进。
□实用案例红光公司分玻壳车间，通过开展QC小组活动，降低玻壳炸裂率1。
选题
公司1995年方针目标是“三三二一０”，即完成玻壳310 万只，创3000万元
利润，2 个优质产品，1 亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳
炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1 只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC
小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。
2。确定目标值根据统计，玻壳炸裂率为9。7 ％。经小组讨论，力争使其降低
到5 ％以下。
3。调查现状根据 1995 年 1月份的生产月报，QC小组作了玻壳不良品统计表
见表5。2。根据统计表作玻壳不良品排列图。
表5。2 玻壳不良品统计表不良品分类不良品数（只）累计数（只）累计％炸
裂 24216 24216 53。7 封接不良 6472 30688 68。07 颈炸 4488 35176 78。03 划
（碰）伤 2731 37907 84。08 小炸 2207 40114 88。98 其它 4968 45082 100。00
小计 45082 45082
从排列图中可以清楚地看到，在A 类废品中玻壳炸裂是最主要的，占废品总
数的53。7％。
4。分析玻壳炸裂的原因QC小组全体成员深入现场，用因果图法对玻壳炸裂的
原因进行了分析。
经过分析，可知造成玻壳炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作责任
心问题；设备因素有退火架速度慢、退火炉炉头结构设计不合理的问题；工艺因
素有退火温度曲线不适当等问题。但是，在这些因素中，什么是最主要因素呢？
5。寻找主要原因QC小组成员仔细观察了生产过程，结合专业理论知识，认真
分析了退火炉炉头构造，认为退火炉第一燃烧室是提供热量的主要来源。根据工
艺要求，炉头区域温度应是炉内最高温度区域，用来完成对刚封接好的玻壳进入
退火炉内的加热过程。但由于退火炉炉头结构设计不合理，第一燃烧室距离炉头
太远，距离达6。2 米，造成炉头空间温度偏低，使玻壳入炉后，得不到充足的热
量，造成玻壳炸裂严重。由于玻壳炸裂，炸裂的玻璃碎片又造成第一燃烧室附近
的烟道堵塞，烟气无法上升为炉膛内，使该区域热量减少。这就形成了“炸裂→
堵塞→温度低→炸裂”的恶性循环。所以，要降低玻壳炸裂率，最关键的是要解
决炉头结构设计不合理的问题。
6。制定对策玻壳生产线是从日本旭硝子公司引进有关设备，其中就包括退火
炉炉头设备，QC小组认为，要用“消化、吸收、提高和创新”的态度对待外国的
技术。于是大胆制定了改造退火炉炉头设备的措施，如表5。3 所示。
表5。3 改进退火炉炉头设备措施
序号存在问题计划措施负责人完成期限检查人1 1。专题讨论改造退火炉炉头
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