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如果双方关系不和谐是因为缺乏相互理解，那么导致误解的障碍是什么？怎样才能克服这些障碍？
产生误解的原因有很多：我说错了，你听错了；我手里的资料已过时了，而你却掌握着最新情况等等。许多问题是沟通不畅引起的，下一章将会讨论如何确保双方之间交流渠道的畅通和有效。
其他障碍是我们的个人因素造成的：
◎ 我们可能没有意识到自己知之甚少；
◎ 我们害怕知道自己“错了”；
◎ 我们可能不知道如何更好地了解对方。
针对这些障碍，我们可以采取积极措施来应对之，不管对方是否这么做，我们都要去做。
度他人之腹：我们可能没有意识到自己知之甚少
当我们在交往中出现问题时，我可能没有注意到你看问题的角度，也没有意识到理解你的想法有多么重要。实际上，我知道得越少，就越会低估自己知之甚少这个事实。别人脑子里的想法，对我来说，就像一座陌生城市一样是未知领域。我甚至不了解自己无知的程度。
同样，我大概没有认识到努力去了解那个“未知领域”对双方的关系是何等重要。比如，我注意到夏天时，我的秘书有时上班会晚来一会儿，或临时请一天假。我因为生气，就给她冷脸看，她来上班时，加给她额外工作量以弥补她损失的时间。结果，她可能最终辞职不干了。假如我了解一下情况，我就知道她是一位有着三个孩子的单亲妈妈，孩子们夏天放假，所以她每天早晨上班前都要开车30英里把孩子送到她妈妈家，而不巧的是她妈妈最近病了，不能照看孩子。同时我可能也会了解到如果她能上午10点或11点来上班的话，她会很高兴待到晚上6点或7点钟下班。
对方越是陌生，我们就越难了解什么对他们来说是重要。意识不到自己的无知，事后往往追悔莫及。在语言、习惯、文化不同的情况下，确实需要费神费劲儿才能发现问题所在。一些美国公司进入外国市场后，他们经常会因为不了解当地文化而出洋相。举一个颇具典型的例子：通用汽车公司向西班牙语市场推出了雪佛莱“Nova”型汽车，殊不知在西班牙语中，“no va”的意思是“不动”。
即使有些公司在打进国外市场时是有备而来，它们的经营模式还是会带来麻烦。吉列公司的剃须刀片在进入日本市场前，公司事先做了大量详尽的市场调查，但它忽略了日本人的经营习惯。吉列用对待美国经销商的方式来对待它在日本的商业伙伴。如果有哪一家经销商达不到吉列的要求，就会被替换。而在日本，忠诚和培养长期的关系是非常重要的，吉列的做法无疑把经销商和客户都得罪了。舒适公司就比较了解当地的做法，它与一家经销商培养了稳定的商业关系，眼下主导日本剃须刀片的市场。
不去努力了解对方的部分原因是我们自以为已经掌握了所有该掌握的信息。另一个原因是我们对自己应该掌握的情况的了解好比坐井观天。比如，有些经理认为管理一家企业如同在股市投资一样，就是数字问题。他们的态度可能是：“如果我们想建立合作关系，那就进入实质，别‘黏黏糊糊’的。我不需要更多地了解你。我同陌生人在电话里就能把生意敲定。我只需要知道你的电话号码、信用卡号和其他一些基本情况就行了。”
确实，想要拥有能解决问题的良好关系是出于实用性的考虑，况且要理解一个人需要花时间。一次性接触不同于长期交往，似乎没必要花费力气去了解对方。但不管是短期接触还是长期交往，在加深了解方面投资都将物有所值。随着彼此了解的不断深入，我们避免问题、解决分歧的技巧就会愈加娴熟。
“知”无止境。如果我想提高彼此之间解决分歧的能力，我应当时时认为自己了解得还不够，我应该更多地去了解对方。一般来说，我们总是自然地认为对方需要了解更多的情况，而没有意识到自己同样需要更多去了解。一旦承认了自己的一无所知，我便能虚心学习，同时鼓励你也这么去做。
一位退休的行政人员举了一个有关寻求了解的必要性的例子。他叫保罗克雷默，多年来掌管公司的一个部门，该公司被另一家公司收购后，克雷默留任原职，但上司是新来的副总裁。这位副总裁和他手下的人在收购前曾研究过这一部门的运营情况，他们认为自己知道该如何改善部门的业绩。所以，他们下令改变定价，放弃小顾客，砍掉不赢利的产品。但克雷默则认为他最清楚该部门的运营状况。他强烈反对这些新计划，却没有详细地分析这些计划出台的原因。经过一场激烈的冲突，新计划得以执行，克雷默辞职，生意越来越不景气。
克雷默和新副总裁两人都掌握着大量的信息，他们都认为自己知道得最多。事后看来，克雷默也承认他可以从新上司的定价和市场分析中学到不少东西。而同时，对方也能从他多年的经验里学到很多东西。如果当时双方不是那么刚愎自用，都能彼此虚心讨教，这场冲突完全可以避免。
在这种情况下，光承认自己知道得不够是不行的。我们还应当积极地去了解对方。通过主动了解你的想法，我激发了你来了解我的兴趣。两千多年前，拉丁语作家腓比力斯席利斯写道：“别人对我感兴趣时，我也会对他们感兴趣。”
首先询问对方关注的焦点。即使我们意识到自己的无知，并乐于了解新情况，但从何处下手，我们仍茫然不知。即使是最亲近的朋友，我们常常都不甚了解。要完全了解所有跟我们打交道的人怕是不现实的。我们不愿意尽力去了解别人，这恐怕也是害怕这种尝试是无止境的。为了克服这个障碍，我们应当把注意力集中在与问题的解决有最直接关系的那一面：眼下你的利益是什么？你对于我和这个问题是怎么看的？你最关心的根本问题又是哪些？
利益。对于某个特殊问题来说，其最佳解决方案应当符合双方利益。要更好地了解对方，不管是总体了解，还是就为解决分歧而言，首先应当考虑对方的利益。越是了解对方的利益（对方的所思、所需、所求、希望和恐惧）我就越有可能满足对方的利益需求，哪怕是最低限度地满足。
比如，我是你的老板，我要尽可能了解你作为雇员的想法。你是愿意承担更多的责任，还是希望挑更轻的担子？愿意要工作的稳定性还是更多的发展机会？你喜欢工作时间更灵活还是较为固定？希望有更多的反馈意见还是想有更多的独立性？你希望眼下立即加薪还是以后慢慢加？你愿意订一年的合同还是要一个终生职业？通过询问一系列你所关心的问题，我能更成功地找到一个双方都满意的答案，而不只是拘泥于你我之间的某个分歧，诸如工资的分歧。
观点。几乎没有两个人看问题的方法是一样的。要解决两人之间的问题，我最好先知道你对这个问题的看法。我们之间的分歧可能因观点不同而起，也因观点不同而迎刃而解。
比如，就解决你工资一事而言，我了解到你认为早上8点是开始工作的正常时间（我却认为9点半才是一个工作日的开始），正常的8小时工作日是早8点至晚5点，中间一小时午餐时间。由于看问题的角度不同，倒可能导致问题的解决，除了另外的加薪机会，你能多拿百分之十的薪水，因为你每天比办公室里其他人多干一小时的活。
光知道每个人的看法不一样是不够的，不要认为别人的视角很“奇怪”，因为他们自己完全不这么想。要想成功的同别人合作，我应当了解对方是怎么合乎情理地持有这些观点的，还有他们持这些观点的感受。回过头来再看一看第三章里关于美国和苏联不同观点的图表。大多数情况下，用以检测我们是否已经理解对方的观点的恰当方法就是列出这样一张图表，以局外人的眼光去看，就会发现双方都各具说服力。
价值观。在特定情况下，构成一方既定利益和观点的是其基本价值观。这可能包括忠诚、团队精神、安全、诚实、勇敢、专业自豪感和家庭凝聚力等。了解对方的一个渠道是将对方的利益按其重要程度排序。仍然用刚才提到的那个加薪的例子，我可能会发现，你虽然愿意涨工资，但更注重职衔和工作的稳定性。通过双方共同探讨得知你所认为重要的价值观念（如地位和工作的稳定性），我们就能寻找到一个为你看重的解决方案。比如，我可以提升你做部门主管，并保