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你应给他创造“唱戏”的机会，让他尽情表演：比如在某些不太重要的会议上，正事谈完之后，你不妨找个话题做引线，让老板开始发挥。或在老板对某事发表所谓的高见时，你无妨真心的赞扬他几句，但要注意一定要恰到好处。
（３）镇定自如，泰然处之
当老板无缘无故大动肝火时，只要自己没犯错误，没有把柄落在老板手里，你就不要表现得惊慌失措。你尽管做你自己的工作，对他的咆哮充耳不闻。
第17节 不要怠慢领导身边的“红人”
（更新时间：2005…12…28 16：57：00 本章字数：1723）
领导身边的“红人”就是那些与领导关系非常密切的人。这些人对领导的决策、用人及其他问题的看法都会产生重要的影响，面且这种影响在许多时候可能会是决定性的。
有些人认为，在公司里只要尽心尽力，取得业务实绩，赢得老板的赏识和欢心，加薪提升便指日可待了，而把那些老板身边的心腹不放在心上，他们认为这些人的职位不怎么高，权力也不怎么大，跟自己也没什么直接关系，没必要重视他们，只要不得罪就行了，殊不知，这样一来，让自己走了不少弯路。下面有一个聪明人的例子，以供办公室人士学习、借鉴。
有个小伙子才刚满２４岁，就已经是部门主管了，而且很有发展前途。一到各部门主管开会的时候，他就去了，一屋子的中老年人，越发地显得他更有朝气。他总是先听，然后再三言两语的发表自己的意见，既中要害，又显得谦虚，令人叹服。
他的公司里的老板对他十分欣赏，对他的意见和建议十分重视。可是他对老板倒不那么恭敬，而对老板的得力助手——分管人事的副总却出人意料地亲近。逢年过节，必然登门拜访，且总要拎一点家乡的土特产。
大家很奇怪，老板明明是一个很难得的有魄力、知人善任的人，而那副总明明是一个本事不大，心眼不少的人。他为什么一个劲地对后者好呢？于是，有亲密的朋友去问他，他说，老板是个正人君子，用不着顾及和他的关系，只要你好好干，他对你就满意了。那副总则不然，这种人虽然没多少业务方面的本事，但他的心眼都用在为人处事上，他不一定能给你起什么好作用，但如果在背后给你起点消极作用，你也吃不消呀。我之所以和他那么好，就是希望他不要在背后给我做点手脚，那就谢天谢地了。
那分管人事的副总对这个小伙子也很好，他经常向这位小伙子通报一些情况。两人处得还真不错。
长期以来，我们已经形成了一种心理定式，那就是什么人受人尊重，有能力，有学问，有头脑，有良好的品德，我们跟他比较亲近。如果什么人专门斗心眼，一心钻营，我们往往躲着他们，疏远他们，结果呢？自己给自己设置绊脚石，只好磕磕绊绊地走在艰难的谋职路上。
这个小伙子做得对，很多老板身边的“红人”，虽然没有决策权，但却十分知情，对老板有很大的影响力。如上级的副手，上级的秘书，上级的太太，他们对一些事情往往有举足轻重的作用。
三国时的曹丕是曹操的大儿子，他和自己的弟弟曹植争夺太子的宝座。曹植自恃文才过人，父亲又重才胜过一切，便不拘小节，违背曹操的意愿。曹丕自知文才不如曹植，便在一次送行时，一语不发，叩头大哭，令曹操感动不已。
曹丕素日尊敬一切父亲身边的人，顺利地走上了从政之路，据史书记载，他还是一个很有政绩的帝王。
现在看来，曹植对父亲的作用过于夸大。他以为父亲是说一不二的一国之主，只要父亲喜爱自己，就不必顾及其他人了。曹丕就比较聪明，他调动了父亲方方面面的“亲信”为自己说话，终于登上了皇位。
老板身边的“红人”出于其地位上的原因，比老板更需要尊重和理解，他们虽然不能说一句顶一句，但有自己的圈子和能量，千万不要低估，更不能回避，否则容易产生一些不必要的误会，如果他本身并没有多少值得敬重的地方，就更要敬他三分了，免得牵动他敏感的神经。
第18节 关键时刻为上司“补台”
（更新时间：2005…12…28 16：57：00 本章字数：2739）
为上司“补台”是每一个下属所应具备的最基本素质。
公司里新招了一批职员，老板抽时间与大家见个面。
“黄晔（ｈｕá）”
全场一片寂静，没人应答。
老板又念了一遍。
一个员工站了起来，怯生生地说：“我叫黄晔（ｙè），不叫黄晔（ｈｕá）。”
人群中发出一阵低低的笑声。
老板的脸色有些不自然。
“报告经理，我是打字员，是我把字打错了。”一个精干的小伙子站了起来，说道。
“太马虎了，下次注意。”老板挥了挥手，继续念了下去。
这位打字员真是个“补台”“能手”。相信他以后一定仕途亨通，任谁也挡不住。
果然，一周之后，他被升为公关部经理。
从个人感情上讲，每个上司都喜欢有一个为自己工作上“拾遗补缺”的下属。如果你能够与上司结为知己，在适当的时候，为上司填补一些工作上的漏洞，维护上司的威信，对自己的事业及前程当然大有好处。
某保健品厂研究所的办公室主任郭亮先生，就是因为不懂为上司“补台”而毁了前程的。
数年前，郭亮从某名牌大学毕业分到这家保健品厂。由于郭亮学历高、办事利索，很快就从车间的技术员调到保健品厂研究所。没几年，又从一名普通研究员晋升为研究所办公室主任。已过而立之年的郭亮，被一帆风顺冲昏了头，在关键时刻办了一件傻事。有一次，研究所经认真研究、认证，出台了一套改革方案，由于在设计工艺流程时出了差错，致使整套方案全部“泡汤”，浪费了大量的人力、财力。
上司追究责任，郭主任说：“这套工艺流程是在所长主持下完成的，其他人只是具体办事。”郭主任说这番话时，他手下有个职员一字不漏地记了下来。
翌日，所长把郭主任叫到他的办公室，冷冷地说：“郭主任，你真会谈话啊，有了过错往上司身上推……”一席话说得郭主任目瞪口呆。
没过多久，郭亮被莫名其妙地免去了办公室主任的头衔，调到公司关系协调办去了。
金无足赤，人无完人，上司也是如此。工作千头万绪，用人管人千难万难，疏忽和漏洞在所难免。这时候，作为下属就应该主动出击，帮助上司更改差错，往自己身上揽些责任！无论哪个上司都喜欢给自己补台的人，如果你在关键时刻给上司来个“落井下石”，那么你就要小心你的前程问题了。
一般地讲，领导有几愿几不愿，主要表现在以下几方面。
第一，领导愿意做大事，不愿做小事。从理论上讲，领导的主要职责是“管”而不是“干”，是过问“大”事而不拘泥于小事。实际工作中，大多数小事由下属承担。
从心理学的角度分析，领导因为手中有较大的权力、较高的职位，面子感和权威感较强，做小事在他看来显然降低了自己的“身份”，有损上级领导的形象，比如接电话、组织市场调查等都是领导不愿意干或不愿介入太多的。这些事情只能由下级分担了。
第二，领导愿做“好人”而不愿做“坏人”。工作中矛盾和冲突都是不可避免的，领导一般都喜欢由自己充当“好人”，而不想充当得罪别人或有失面子的“坏人”。
一位作家在《如何与老板相处》一书中举了个例子，香港有位企业巨头，是出了名的“好好先生”，那是因为任何人跟他谈任何事情，从来都不会得到否定答案。当然他并非有求必应的“黄大仙”。碰上他真想合作的对象或他肯出手相帮的人，就会亲自出面，卖个人情。不然的话，一律由他的下属以各种不同的理由回绝对方，他是不会露面的。
愿当好人，不愿演配角的心理是一种很普遍的领导心理。此时，领导最需要下级挺身而出，充当马前卒，替自己演好这场“双簧”。当然，这是一种较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下领导也难以启齿向下级明说，只有靠一些心腹揣测上级的意思然后再去硬着头皮�