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他们看起来好象明白。
现在，我们要使用我们所拥有的最有力、但也最被滥用的资源——人。我们公司就像其他公司一样，有一堆人对于任何建议的立即反应都是对，但是┄┄。小小的对，大大的但是。我们要做的就是将建构成的未来图尽量发送给公司的每一个单位，请他们发表负面意见。
毫无疑问你可以收到回复，而且是一大堆。道尔提笑道。
不能忽视这些不友善的意见，这很重要。每一项意见都如珍珠般重要，因为如果我们善用它们，如果我们将每一个保留意见都变成一项负面分枝，我们就可以找出所有可能出错的地方了。
还有很多不会出错的地方。杜鲁曼挖苦道。
然后，我们就必须产除会导致真正的负面分枝，也就是说，我们在提议的办法之外，还必须有附加的行动，以尽量保证不致发生我们找出的负面效应。
没错，很聪明。如此一来，如果建构成功，你就可以找到一套绝佳的办法，可以有效地大幅提高你的竞争优势。罗哥，这个过程需要多少时间？
我不知道。不过，我想大概不到一个月。我还需要多一点时间实施这个办法，以及取得订单。
为订单干一杯。道尔提举起他的马克杯。我们看了一下马克杯，全空了。道尔提拿起水杯，杜鲁曼和我如法炮制，我们就以水杯干了。
罗哥，那么市场区隔呢？道尔提问。我们从现况图所得到的那个美妙点子，难道你不打算使用吗？
我再一次对他们自现况图所获得的知识感到欣佩。或许不是一开始就用，不过我一定用得到。
重点是要在目前貌似统一的市场中完成区隔，而且不只是追求产品定位。你知道如何达到这点吗？如何达成这样的区隔吗？道尔提毫不留情地问。
我想我知道。
那么？再一次，他们又开始逼问我了。
其实蛮简单的。或许简单，但我再次怀疑要如何解释才会清楚。事实上，方法来自于我们持续的讨论。你瞧，道尔提，我们还有一个问题没有回答：一个公司的市场是什么？我们可以将其定义为与公司交易的个人，或将其定义为向我们买货的公司，也可以定义为向我们的客户购买产品的公司。或许我们还可以想得更远，将市场定义为最终的消费者。
我说：我怀疑我们真能替每个阶段都作分析，而我们愈接近消费者，得到的解决方法就愈有力，当然所牵涉的环结也会愈多，我们必须说服中间所有的环结都一起合作。
他们还在听吗？我最好赶快回答道尔提的问题。
真正有趣的问题是，如果我们有两个市场，那我们需要建构多少个现况图？你们觉得呢？
两个，我想。杜鲁曼决定加入讨论。
如果这两个市场有些部分重叠，换言之，不容易看出两个市场的确切分界线在哪里呢？
仍然是两个，我想。
那么，如果在一个市场中，我们可以将其分为两大客户群，他们唯一的差别是，其中一群客户除了有另一群客户全部的不良效应外，还有一些他们自己的不良效应。又如何呢？
很有趣，你是用不良效应来区隔市场。不过，回到你的问题上，我的答案还是两个。
道尔提同意地点点头。
我说：你的答案错了！我们可以这么看，如果我们只建构一个现况图，但仍区隔分哪一群客户有哪些不良效应，我们可以把我们的提议分为两部分：一部分解决所有的共同不良效应，另一个部分可以解决部分那些额外的不良效应。以我们的观点来看，既然我们的改变大都在于周边，而不是实际的产品本身，我们会倾向于将它们全部看成是一个产品。不过从市场的观点来看，对于那群还有额外的不良效应的客户，我们扩大了的建议会更有价值，他们因此会愿意付出较高的价钱。
很聪明，罗哥。这就是你区隔市场的办法啊！道尔提似乎对我的答案挺满意的。杜鲁曼也继续点着头。很棒。
我决定直接切入我最关心的问题。那么我可以假设我的公司已经脱险了。
你是说，我们停止所有出售公司的行动？道尔提对着我微笑道。
是的，至少暂时如此。
罗哥，实际一点。杜鲁曼又是一副施恩的口吻。你的行动计划的确非常独特，我们也都很喜欢。但别告诉我，你没有注意到这的漏洞。第一，当你完成市场分析时，怎么样保证我们不会发现其实你和竞争敌手都已经针对市场的核心问题，采取行动？第二，即使你们还没有采取行动，又如何保证你们可以解决市场的核心问题？或许问题跟你的提议根本无关。第三，即使市场的核心问题和你的提议有关，谁说你一定有能力进行足以化解该市场核心问题的行动呢？或许，所需的改变不在你的控制范围内，或产品本身需要重大的改变，怎么样？
我现在知道杜鲁曼为什么能位居要津了，我不认为我可以这么快就抓到重点，我绝对没办法。当场就逐条列出这些弱点，真是令人印象深刻。
这并不是说——他继续说，我们觉得你一点机会都没有。你还是有可能成功，印刷厂就是个证明，有时候这还是可行的。
你们愿意冒险吗？如果我有可能成功，而你们不给我时间，那么你们可能真的以廉价卖掉了金矿。
我们不会冒任何风险的。道尔提解释。反正下几周没有安排什么主要活动。到时候你应该已经知道你的计划有没有成功的机会。随时让我们知道最新的发展，如果你真能有效解决公司的市场核心问题，我们会知道该怎么办。别忘了，在印刷厂的成功例子上，我们配合得很好，所以在处理任何其他类似的成功案子，也不会有问题。
对，不会有问题。杜鲁曼保证。只是要记着，要让我们全盘了解。做得好，罗哥，棒极了。
不，我们没有浪费时间。不管是开会或是为了发展出种种想法而下的工夫都不曾白费。现在一切全看我们自己了，如果继续运用钟纳的思维方法，依常识推演出结论，我们终会得胜。
我并不担心杜鲁曼提出的几个论点，这些论点并不新，我们过去在作分析的时候，早已看到了这几个问题，我想我们有办法好好处理这些问题。
作这些分析并不容易。建构逻辑树并不好玩，令人振奋的事情完全埋藏在那些如果——那么的逻辑推演的灰色背景中。唐恩和我整整花了两天的时间，运用钟纳的方法，辛苦备至才达到了目前这个看似明显的结论。我还记得我们是多么仔细地分析了所有的细节。
在空中画饼
我到达的时候，唐恩还没到。
所以，我决定不要浪费任何时间。我从会议室的角落拉出海报架，翻到空白的海报纸。接着我从口袋中拿出一叠厚厚的便条纸，在其中一张上面写着：公司不降价而尽量利用所有的产能。在另一张上我写：公司拥有一项显著、绝对领先、而且具竞争力的优势。我将它贴在海报纸的上端。
很好的目标，早安！唐恩进来时跟我打招呼。
早！我回答他，开始写另一张便条纸。
要咖啡吗？他问。
要，麻烦你。然后我将这张便条纸贴在海报的下端，并且大声地念：公司采取足以提高市场对产品价值认知的行动。
这是什么？唐恩问：今天要分析的主题吗？
可以这么说。我说，然后接过他递给我的杯子。同时这也是我自冲突图中获得的激发方案。我看到他的表情后，补充道：我知道这不算什么，不过这是我们的起点。
你称这为起点？唐恩颇感讶异。对我而言，还比较像是终点。
这么说吧！在目前这个阶段，这比较像是一厢情愿。我承认。
我们要拿这些来做什么？他不太高兴。我以为你会有比较具体的东西，真正的起点。我们怎么用这个来建构未来图呢？
唐恩在建构未来图的经验并不多，尤其是当起点还只是一厢情愿的时候。
就像以前那样。我试图安抚他。我们先从这个激发方案开始，然后，利用如果┄┄那么┄┄的箭头，就可以试着连接到这两个目标。我们加进一些目前尚未成立的叙述。如果需要，我们还可以加进去更多的激发方案，直到达到目标。
更多的叙述，更多的激发方案？算了吧，罗哥，以这样的起点，我可以毫不费力地达到目标。不过，有什么用呢？结果不会是未来图，而是未来幻想图。我们如何真正达到你所谓的起点，那才是真正的问题。
我知道。而且你也�