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我想离开这个虚伪的数字世界。
我要回家。
只是常识而已
这一天从一开始就不对劲，以目前的情况来看，会结束得更糟糕。预定有两个会议要讨论唐纳凡化妆品公司的出售事宜。我的问题是，我还没决定如何处理唐纳凡的新的配销制度。新制度可以大幅改善服务及存货，但存货的减少造成公司亏损一千万美元。
我们送交给买主的财务报告采用的是上一季的结果，因此不会反映出新制度的影响。我能不提这一点吗？要提的话，怎么做最理想？
前往第一个会场的途中，我把问题提出来与杜鲁曼及道尔提讨论。我可以告诉你，他们不太高兴我临时丢给他们这外意外的消息。
新的配销系统？存货减少一千七百万美元？亏损数字比报表中还多一千万美元？罗哥，我们现在应该习惯了你的行事方式，但是，下一次，早一点警告我们。
谢天谢地，这一趟车程还算短。否则，我想他们还会对最后一分钟才被告知这件事尽情发牢骚。因为时间的关系，他们没有机会说明他们想如何处置我，他们只是要确定我充分了解将事情全说清楚的重要性。
要破坏一项交易，杜鲁曼说：最好的方法莫过于最后一分钟才出现意外情况。这次是我们跟自我化妆品公司的可能买主第一次会谈。你要全盘告诉他们，不要隐藏任何事情。
甚至进了电梯以后，他们还一直告诉我要多强调好处，但也要清楚点明存货骤减可能带来的负面结果。
我遵照他们的指示力理，结果买主也颇能接受我的解释。看起来大部分的买主对于存货变动会造成的虚拟利润和损失都很了解。这些买主并不在意利润短期下降。相反地，他们对于我们所作的改革及进行的速度，却留下相当深的印象。
他们的反应好到令杜鲁曼坚持预期的短期负面效应不应影响最后的售价。令我颇感惊讶的是，两个会议中，买主都同意了。
当然他们也都很详细的询问我相关问题。不过因为我们的新配销系统观念是那么的合乎逻辑，又那么的合理，所以要说服他们相信这套系统的效果，一点问题也没有。我唯一无法回答的问题是：你们之前为什么没有采用这一套系统？
我想，根据常识拟定的新解决方案总是会碰上这类的问题。
或许我不需要对出售公司感到这么恐慌？或许世界已经改变了，不再像以前那么受短期数字的控制？如果每个人都像我今天讲话的对象一样，那么唐纳凡和史黛西就可以依他们的方法继续他们的公司。
不，这并不正确。我只是企图说服自己，与他们合作将公司卖掉也没什么不好。我太清楚了，那些走样的经营方式来自于达成公司指标的压力。这种一季接一季，一月接一月的压力最后会迫使最谨慎的高层主管插手管事。如果公司真的卖掉了，唐纳凡和史黛西根本一点前途都没有。我必须想办法阻止这椿买卖。
不过，我现在根本连想都不能想。我有更紧急的事需要处理。一小时之内，我必须去杜鲁曼的套房。
我把衣服摊在床上，进浴室冲澡。伦敦真的很熟，非常熟，不仅仅天气而已。
不，不是像你所想的。他们并不是因为我明目张胆的企图阻止买卖而打算吊死我。这是为了另一件事情，罗哥的老毛病又犯了，又把自己逼入困境中。
是这样的，上个会议结束时，道尔提及杜鲁曼不客气地对我发难。罗哥，杜鲁曼起头道，我想多问一下你这个新配销系统。
这只是常识，没别的。我试着躲避这场针对我的风暴。
只是常识，没别的。杜鲁曼嘲讽地重复道。你没注意到你提的方法很奇怪？在你的方法中，工厂不再以传统的责任——生产——来评核。
我赶紧更正他的印象，但这并不代表我们不评估他们的表现。在工厂里，他们仍然有责任替每样产品保存足够的存货。
这次会议我提出另一点疑虑。杜鲁曼继续说。说是要减少存货，但你的中央库存却从不到一天的量增加到二十天。说是要快速出货给店铺，你现在却将出货时间延到最后一分钟。罗哥，请别介意我这么说，但这一切，每个步骤都违反所有正常的做法。
我不知道该如何回答这一连串的攻击。我想他们应该已经了解这套配销系统。我想问题在于，他们也明白我为什么直到最后一刻才告诉他们。
我要不要从头解释给他们听？不，他们在会议中的谈话显示他们已经完全了解。那么，到底发生了什么事？
我小心翼翼地说：对，我们的配销系统完全违反一般法则。不过，这是常识的问题。
这正是令我们困扰的地方。道尔提插嘴。
现在，我全被搞迷糊了。
你是怎么做到的？杜鲁曼问。你为什么会如此大胆的违反传统，改变过去的做法，发展出这么简单又有效的制度？
那么，他们是喜欢我们的方法罗！
不是我发展出来的。我归功于应得功劳的人。是唐纳凡和他的员工想出来的。
那么印刷公司的销售点子呢？那个让你可以和快速印刷机竞争，又可在大量印刷上要求较高价格的点子？也不是你发展出来的，是彼德和他的组员？
没错，是他们想出来的。我坚持道。
杜鲁曼没有放弃。而在不到一年之内将压力蒸气事业部门转亏为盈的人，我想也不是你，而是史黛西和她的员工罗！
这是事实。
那么你以前所管理的公司的杰出成就，又该归功给谁呢？
如果不是他讲话的语调，我真的会觉得他在赞美我，而颇感愉快。不过，听起来，好象他们对我有所不满。
你要知道什么？我最后问。
这不是很明显吗？道尔提并没有放松口气。看起来，你和你的员工有一套系统，可以突破通行的做法。
一套可以帮忙建构及沟通常识的思维方法。我听到自己重复钟纳的话。
这也是我们难以相信的地方。
还有另一种解释。我笑起来，我是某种管理天才，但这更难让人相信了。
这很有趣，真的是很有趣。不过看起来他们并不觉得有趣。
我们很难想象你真的有一套方法。但我们又不能予理会。道尔提蛮严肃的。
我耸耸肩。
他直视我的眼睛，然后说：罗哥，你一定要带着我们作一次这样的练习。
杜鲁曼接着说道：坦白说，我不相信你能从两天前我们丢给你的一堆问题中，整理出什么头绪。你知道，我对你的讲法并没法认真，你说你可以找出造成所有问题的核心问题。不过，现在我不大确定。或许，你真的有一套方法，虽然听起来蛮奇怪的。
于是，我在一小时内必须去杜鲁曼的套房，教他们如何找寻症结问题。要这么做，我必须为这个我所见过最复杂的状况构架现况图。我一点头绪都没有。
我赶紧穿衣。我上次什么时候建构过现况图？我曾大量用过其他的思维方法，我也帮过唐纳凡构思配销系统，但上次我奋战建构现况图是在两年前。我不确定我是否还记得钟纳的相关指示。我和我的大嘴巴，我怎么又把自己困在这个没出路的死胡同？
我拿出杜鲁曼写的花边餐巾纸，他的了草字迹可以让他有资格去当医生写处方，真像在解密码。首先，我得重腾一次，这样大家才看得清楚。一边解密码，一边我慢慢看出了一些关连。或许有办法┄┄让我仔细看一看┄┄
不良效应
1、竞争比以往都激烈。
2、市场要求降价的压力愈来愈大。
3、在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
4、市场愈来愈因供应商表现不如预期而惩罚他们。
5、经理人以达成局部效益为经营公司的目标。
6、公司内部的不同部门互相指摘工作不力。
7、面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。
8、需要以前所未有的速度推出新产品。
9、持续推出新产品反而混淆并宠坏了市场。
10、大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有的卖场或产品的销售。
11、现有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧。
12、销售人员工作量太重。
13、生产和配销改进得不够快或不够有效。
14、工程部门无法快速地发展出又新、又可靠的产品。
15、公司缺乏新颖的行销点子。
12 扮演教练
下一步，我满怀自信地说：是在