按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
没有，我只会觉得那些忘了这点的人有问题。
要做到这点，我们必须确保两个必要条件。第一是保证股东的利益，另一个是保证员工的利益。我等他提出反对意见，不过他点头同意。
为了要保护我们的股东，你坚持卖掉多角化集团。
你不同意吗？他问。
我同意在目前的状况下，为了要保护股东的利益，我们应该卖掉公司，但这并不表示，我同意我们应该卖掉这些公司。
罗哥，你讲话很象政治人物，你倒底是同意，还是不同意？
容忍我一下，这个问题还有另一面。我们同时也说，必须保护员工。因此，我们不能卖掉这些公司。
我期待他会提出反对意见，宣称出售公司和员工的利益无关。不过，他没说一个字。他把餐巾拿去，开始检视冲突图。
你的工作比较容易。我说。对你而言，显然我们需要出售这些多角化集团。你看最后的获利数字，看营业预估，数字会告诉你答案。无论现在或未来赚的钱都不够，只有出售一途。这也难怪，你只看到问题的一面，你本来就应如此。没关系，因为员工及工会也一样，他们也只看一面。只有身为主管的我们，被夹在中间，需要满足两边的需求。请你站在我的立场上，试着回答要不要卖掉公司这个问题。你看，要回答这问题并不容易。
他仍看着冲突图，说：问题的两面我们都考虑过了。或许在过去，我们并没有这么做，但现在我们绝对考虑过这个因素。谨慎的投资者不会只看问题的一面，我们已从痛苦的教训中学到，最重要的关键在于人。如果员工不喜欢他们的工作，如果他们无法以公司为傲，迟早会反映在公司的亏损上。
我猜这对工会而言，也是一样。他们知道，无论高层主管答应他们什么条件，一家亏钱的公司不可能提供工作保障。甚至他们愈来愈常要求在作出任何让步之前，先看我们的投资计划。我说。
他从冲突图中抬起头来看着我。在我们的情形正是如此。
是怎样？
我想，我很容易就可以回答：你的公司还是应该要卖掉。不，不要激动，让我说完。你知道我们的信贷评级，几乎是名列最劣的一级。
我知道，我们付出的利息是优惠利率再加两厘。
他继续说：每个人都安慰我，市场很快就会复苏。但市场一直在摆晃中，而且接下来会走下坡。上次的衰退几乎整垮优尼。我们不再有足够的预备金帮助我们渡过另一次低潮，而且我也不觉得我们在目前尚佳的状况下能储备到足够的预备金。没人知道好景能持续多久，每个人都告诉我在这次的复苏中赚钱并不容易，降价的压力一直在持续增高。
我开始了解他的观点。
罗哥，即使我暂时忘掉我的老板，即使我专注在优尼公司的员工利益上，我得到的结论还是一样：我们必须卖掉一部分，以保护其余部分。出售多角化集团是唯一的选择，我们必须保护核心事业。
不过，为什么要现在出售呢？为什么不趁市场转好时，多累积一些利润？
时间和格兰毕的退休无关。杜鲁曼回答我还未提出的疑虑。现在是我们能拿到最好价钱的时候，这时大家对市场都仍抱持希望。
我们在同样的状况下买下我的公司。一九八九年，那时大家都期待一次市场复苏。我们确实付出高过常理的价钱。
这正是我所要说。他叹息。
这蛮有趣的。过了一会儿，他说：你在那里学到这套简报技巧？
很利落，用半张纸就可看清全貌。我说。
对，冲突就直现你的眼前。你不可能无视于真正的难题，这是很有力的陈述方法。
这不只是一种简报技巧，我解释道：这套技巧主张你不应只试图找出妥协。它主张要检视箭头后的假设，以化解冲突。
你的意思是┅┅？
钟纳宣称有办法化解任何冲突图，但他错了。如果我找得出打破这个冲突图的方法，我就不需要出售我的公司。现在，就因为我这张大嘴巴，我得为我这套技巧辩护。
你看，举个例，你看这个箭头。我对杜鲁曼说。为了要保护股东的利益，我们必须出售公司。这里的假设是，集团的获利不够多。如果我们能找到方法让公司获利更多，一个能保证销售更多的产品而不增加营运成本的方法，就可打破这个冲突图。我们就不需要出售这些公司，我们可以同时保护股东及员工的利益。
你知道如何才能做到吗？你有任何可以不增加营成本，而提高销售的办法吗？
没有。我承认。我看不出有什么方法。
他笑了笑：虽然理论上，这个冲突图应该能解决，但事实上，我们还是束手无策。我想美好的理论跟冷酷的现实之间，还是有很大的一段距离。
我必须同意他的说法。
柳暗花明
第一眼看到伦敦的计程车时，你会觉得蛮奇怪的，等你坐进车里，就更奇怪了。后座的大小足够坐两个人。另有两张折叠椅可以自司机背后的隔墙放下。即使在火车上，我也很讨厌背着驾驶方向而坐。在计程车里，面对着杜鲁曼和道尔提坐，更令我不自在。
我们刚结束了一个出售彼德公司的交易协商。事实上，这个描叙不够精确。我们没有进行任何协商，只有解说，主要由我解说。有四个人提问题，基于问题的性质，杜鲁曼和道尔提都让我回答。大部分的问题都集中在为何营运成绩这么出色。（请勿与出色的财务绩效混为一谈；而在这点上面，彼德的公司也蛮无辜的。）
我花了蛮长的时间解释为什么库存量这么低，准时出货率却可以这么高。要为观念不同的人解释清楚相当不容易。他们认为经理必须努力压榨各个部门，但却不知这样做的同时，却会无意中危害到各个五一节的表现。我必须向他们证明，节省印刷机操作准备的次数，或尽量增加每个技工工作量的做法只会造成反效果——例如员工会制造高工作量的假象及整体表现衰退。
我必须说，他们听得津津有味，问了很多问题，很专注地听我愈来愈详细的解说。不只是那些英国人，连杜鲁曼及道尔提也一样听得很专注。我想我在他们心目中又多得了几分。
在五个钟头的拷问后，我们离开，留下一堆习作给他们，将近三英寸厚的财务报告。下次会议中，有关价钱条件的交易战才会开始。不过，那是杜鲁曼和道尔得需要伤脑的问题，我不需参与。如果他们成功地说服买主同意交易的大致结构，可能的买主就会派稽核员到公司。这就是彼德开始头痛的时候。
半小时后在酒吧碰面？到达旅馆时，杜鲁曼建议。
好主意。我确实需要喝一、两杯。一回到房间，我就试着打电话给唐恩。用欧洲旅馆里的电话通常要加收百分之四十的服务费，所以我用的是电话卡。在三串长长的数字，两次拨号错误后，终于唐恩在电话线上了。
有没有任何新的发展？我问。
你想先听什么？唐恩蛮快活地。好消息还是坏消息？
先说坏消息。
坏消息是，你说彼德对客户提出新方法会碰到问题，你错了。
我没说彼德解说他的新方法会有困难。我笑起来：我是说他的客户会很难接受新方法。所以说，坏消息是我错了，好消息是彼德对了？
正确。彼德说客户都很有兴趣。他等不及要告诉你，你何不打个电话给他？
我忘了按#字键，结果在多花了五分钟及按了三十多个号码后，才终于接通了兴致昂然的彼德。
没有，我还没拿到订单。但我有更好的消息。
唯一会比订单更好的消息是，我揶揄他：客户的钱进了我们的帐户。彼德，我知道你这两次会谈很成功，但你可否说得更确实一点？
我由陈述买主的冲突图开始。你记不记得：就是低价格的需求及低库存的需求间的冲突。
我急着想知道他达成的交易结果，想知道客户对于他非传统做法的反应，结果我不耐烦的追问却引起彼德描述所有的细节。我意识到，最快的方法就是让彼德用自己的方法说完，于是告诉他，我确实记得买主的冲突图。
然后，我建立了单价（price…per…unit）与可用单价（price…per…usable…unit）之间的差别。你知道，我用存货作废的可能机率作为其中一个下订单时要考虑的因素┅┅
他这样继续讲了一阵，逐一详细地告诉我，他报告了什么，他如何报告，及他为什么要如此报告等等。我看一