按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
12．麦克米伦公司
13．库柏轮胎一橡胶公司
14．泰森食品公司
15．菲利浦实业
16．MCI通信公司
17．迪拉德百货商店
18．狮王食品公司
证据表明，我们调查的CEO们不仅仅把高瞻远瞩公司视为简单的高度盈利性公司（否则我们就可以简单地将1978年一1988年间的一流财务运作者与CEO的反应建立…一对应的关系了）。当然，在 1926年一 1990年间，我们的高瞻远瞩公司业绩平平。这表明，如果CEO们只考虑财务上的成功，他们就在考虑很长远时期内的成功，这与我们描绘的作为持久繁荣机构的高瞻远瞩公司相符合。
＞＞我们能否信任CEO调查，找出名副其实的公司
实施调查（哪怕一项针对深谋远虑、学识渊博的人，比如一流的CEO这样的人的调查）是一个不完善的方法。我们的调查要努力降低偏见，但不能完全排除偏见。一方面，那些在调查的时间跨度内得到积极宣传的公司在调查结果中可能并未得到恰当的表述。比如，美国运通公司在接受调查前几个月得到了大力宣传有些宣传给它贴上了“高瞻远瞩”的标签。这也许影响了CEO的一些应对措施，在调查数据中给美国运通公司以不相称的高度评价。将美国运通与我们名单上的其他公司相比较，它并不具备高瞻远瞩公司的很多特点。
我们还承认，依赖一项调查就是认为，按照定义，高瞻远瞩公司广为人知、备受尊崇。反之，这是对大型公众持股公司的偏见。（注意，我们的最终样本公司都是上市公司）。但是有的高瞻远瞩公司宁愿固守小规模或宁愿默默无闻吗？比如，L．L比恩公司 （1992年马尔科姆·鲍尔德里奇质量奖得主对一个石材厂来说是个了不起的功绩）看上去具备我们的高瞻远瞩公司的许多特点，但它们仍为不公开招股公司，在某种程度上是隐蔽机构。
虽然承认有这些困难，但我们仍相信，对CEO的调查尽管不够完美，但却是建立研究体系的最实用的方法。由于事先不了解高瞻远瞩公司的主要特点（这正是我们努力寻找的东西！），我们无法建立准确的科学筛选机构，最重要的是，调查有这样一个优势，它广泛拥有一批明辨是非的裁判，他们不存在我们所特有的偏见。
还有人问，我们的调查是否仅仅再现了《财富》杂志列出的“最受尊崇”的公司（其采用的也是对CEO的调查），并不是我们列出的“高瞻远瞩公司”。并非如此。我们彻底分析了《财富》1983年一1990年列出的“最受尊崇”的公司，虽然高瞻远瞩公司在《财富》调查中得到了良好表述，但我们并没有发现一种…一对应的关系。1989年，两份名单中列出的所有高瞻远瞩公司均出现在《财富》前3O％的位置，但与排名前 18位没有…一对应的关系。（对照公司中只有两个公司出现在《财富》前3O％的位置。）当然，（如我们所预计的那样），高瞻远瞩公司确实备受尊崇，但高瞻远瞩公司并非《财富》“最受尊崇”名单的简单翻版。
＞＞相互关系及缘由
在这个特殊的样本系列中，我们找出了某些区别高瞻远瞩公司与对照公司的特点。因而我们可以声称，这些差异与高瞻远瞩公司之间存在一种相互产系。但是，我们不能随意关联。我们无法证明高瞻远瞩公司的特点必定在所有情况下都会带来持久的成功，我们也并非确切地知道，我们研究的公司找到了最佳商业道路也许很多无人研究的私有公司依靠一套完全不同的策略，取得了更长久时期的更大成功。我们不能断言已经确切找到了原因与结果。严格控制下的实验不可能存在于真实的公司环境中，因而不可能有 1OO％的把握断言原因与结果。我们的对比分析让我们更加相信已经找到了原因，并不是没有通过对比的任意关联，但这并不能给我们以某种信心。
但是需要强调，我们发现的区别高瞻远瞩公司的基本要素通常在这些公司成为大型成功的一流机构很久以前就会表现出来．实际上，这些特点一般出现在最终成功之前（再一次体现了历史方法的威力），这一事实让我们相信，我们的发现不仅仅是偶然的相互关系。
＞＞高瞻远瞩公司的艰难时期
90年代初，我们研究的多数高瞻远瞩公司在本行业中是无可置疑的一流机构。尽管如此，有些高瞻远瞩公司曾经历过困难。这能动摇我们的发现的有效性吗？我们认为不能，原因有二。
首先，很重要的一点是记住，我们研究的所有高瞻远瞩公司，甚至那些在9O年代运作良好的公司都会在历史的某时期遇到困难。高瞻远瞩公司并非对挫折与困难只有免疫力，但它们表现出了韧性，建立了令人瞩目的长期业绩纪录。
比如，看一看IBM的情况。不管IBM在9O年代经历了怎样的问题，该公司拥有不能磨灭的7O年纪录，经历了两次世界大战、大萧条和计算机的发明时期。在这7O年间，在商用机器行业没有一家公司能与IBM并驾齐驱。即使在IBM最黑暗的时刻，商业报刊还称它为“国家的财富”。一个公司取得这样的地位绝非偶然。我们相信，在IBM的历史上，有很多值得学习的经验教训它的成功与艰难。IBM从自己的过去中应该学习什么呢？它需要如何去做才能重新取得以前的地位呢？
第二，要记住，在整个研究中，我们一直在将一个公司与另一个公司对比。所以，虽然没有公司是完美的（所有公司都有其瑕疵），但有些公司在长期发展中的确取得了领先地位。例如，当宝来公司开始走下坡路，失去自己的特色时，没有人会撰写一个“国有的财富”的消亡。对多数人而言，宝来公司只是另一个公司。为什么IBM会上升到这样高的地位，而宝来公司在美国精神或世界经济中永远无法取得相当的地位呢？无论有何缺陷，一个不变的事实是，高瞻远瞩公司的光辉盖住了整个市场以及那些长期精心挑选出来的对照公司。从对比中我们能了解到很多东西。
＞＞大公司与小公司
该研究侧重大公司吗？是，也不是。是，因为名单中只包含大公司，但是列出的每个公司曾经都是小公司。审视这些公司时，我们不仅看它们壮大的时候，还要看它们弱小的时候，而且我们寻求获得既适用于小公司也适用于大公司的见解。记住，我们也调查了小公司到中等公司的CEO ；即使小公司的CEO也希望从那些壮大起来的大公司学习经验教训。
＞＞信息不均
历史信息的质量与数量因公司不同而异。有些公司，比如惠普和默克公司，对我们敞开档案，提供了很多箱重要资料。多数公司（甚至对照公司）合作良好，尽管信息的质量不尽相同。但是，有些情况下，公司拒绝为我们的研究提供合作，因此我们完全依靠第二手资料。此外，各公司的第二手资料的质量和数量也各不相同。例如，我们没有找到专门写诺世全公司的书籍，但找到成堆有关福特、IBM、迪斯尼和通用电气等公司的书籍。我们尽最大可能查找每一家公司的所有可能找到的资料，但只找到一家公司（健伍公司）的实质性资料。找到完整的信息是一件不可能的事情。但是，面对已经拥有的大量信息，我们相信，即使得到了完整的信息，我们的发现也不会做出重大改变。我们猜想，如果有所改变，也是对发现的进一步提高。
＞＞侧重美国
我们只调查了美国的CEO，考察的非美国公司只有两家（索尼和健伍）。我们相信，作为一家高瞻远瞩公司的基本要素会超越文化和国界，但我们也怀疑这些要素的滋味会因文化的差异发生变化，也许是巨大的变化。我们毫不掩饰这一事实，并且鼓励就高瞻远瞩公司的跨文化差异做进一步研究。
附录3
表A．1 我们对高瞻远瞩公司与对照公司在整个历史（从成立之日到1991年）上的研究分类
第1类：组织安排。“硬”项，如组织结构、政策与程序、系统、回报与动机、所有权结构、整个商业策略与公司活动（如收购、重大策略变化、上市）
第2类：社会因素。“软”项，如公司的变化实践、气氛、准则、仪式、神话与故事、集体力量和管理模式。
第3类：有形分布。公司布置物理空间（如工厂与办公室的分布或新的设施）的方式的重要方面。这包括与公司重要部分的地理位置相关的重要决定。
第4类：技术。公司如何运用技术�