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基业长青-第章

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突变系统也不可能会有3M之类的公司。正如3M前CEO刘易斯·莱尔所说的:“要是有秘密的话,就是一确认出失败的事物,就立刻抛掉……不过,即使是失败的东西,也有某些方面的价值……你可以从成功中学习,但是,你必须亲身参与其中;从失败中学习就容易多了。”请记住本章前面所提强生的矛盾观点:在创造枝繁叶茂、1O7年来没有一年亏损的健康大树强生公司时,失败和错误是必须付出的基本代价。同时,也请记住第六章的教训:高瞻远瞩公司可以容忍错误,却不能容忍违反核心理念的“罪行”。
    三、“采取小步骤”  当然,当失败的实验只是实验本身,而不是大规模的企业挫折时,比较容易忍受。请记住,渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸,开拓出汽车工业的一个庞大市场,引导出德鲁的隔离胶带,接着又引导出思高牌透明胶带,再延伸到录音胶带,等等。如果你希望在公司里创造战略性的转变,或许可以试着成为“渐进式的革命分子“,运用虽小却可以看到的成功,影响公司的整体战略。的确,如果你真的想做些革命性的事情,或许最好的办法是只要求准许“做个试验”。回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法,这些做法最后成为公司主要的战略性支柱;回想戴立白如何运用小小的步骤,逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。请记住“枝干竞荣”的意象,或是想想索尼的井深大用“种子和果实”的意象,来传达怪异的小问题可能是重大机会发端的观念。
    四、“给员工所需的空间”  和诺世全相比,3M提供了更大的运作自主性,而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时,就不能准确地预测大家会做什么,但这却是好事。3M并不知道西尔弗、弗赖伊和尼科尔森要怎么运用 15%的“自由支配时间”。、事实上,在本书探讨的18对公司中,有12家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底,并且提供更大的运作自主性(有5对不相上下)。对于这个教训,我们加上了一个推断:要容许大家持之以恒。以3M研发如意贴的小组为例,他们虽然很难说服其他3M人,让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途,却从来没有人告诉他们停止研究。
    五、机制构建滴答作响的时钟  3M公司故事的精彩之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动,回头看看表上所列3M的机制,注意这些机制多么实在,如何持续不断地发出强化的信号,如何具有约束力。如果你是部门经理,最好实现30%的新产品目标;如果你想在3M成为科技英雄,最好把你的科技与全公司分享;如果你想得到进步奖,并且成为具有创业精神的英雄,必须用实际的产品,创造一个成功的新事业,赢得顾客的满意,开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3M不仅仅把一群聪明人丢进锅里,就希望有好结果,而是在锅下烧大火,并且拼命地搅拌!
    我们发现,经理们经常低估第五条教训,没有把自己的意愿化为有形的机制。他们误以为只要走出正确的“领导风格”,大家就会实验和尝试新事物。绝非如此!这绝对不够,还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西,让组织滴答作响、生生不息!

    诫律:不该做的事
    我们也发现,有不少对照公司在重要的发展阶段,大力压制进化式进步这些教训告诫我们什么不该做。
    大通曼哈顿银行:2O世纪6O年代和7O年代期间,大通银行由控制成癖的大卫·洛克菲勒统治。大通银行(被人称为大卫的银行)变成了充满恐惧的环境,经理们花大部分时间开会,而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是:“噢!又过了一天,还好,我没事。”即使到80年代末期,还有很多高级经理不愿意尝试新事物,因为“大卫可能不喜欢这样。”相形之下,同期内,花旗银行却是“一个组织松散”、靠着一种混乱的“创造力推动的企业……是一家适者生存的公司”。能力高超的人会因为推动创新的构想获得褒奖。
    宝来:在电脑工业的重要发展初期,宝来总裁雷伊·麦克唐纳扼杀个人首创精神,几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了,且因为失败和错误,公开羞辱经理们,他是一个“每天必须证明自己是老板的人”,集所有的权力和决策于一身,使经理们“几乎变成他的办公室的延伸”,他不(像3M那样)把顾客的问题视为演进的机会,却自傲能使顾客“闷闷不乐而不背叛”。60年代初期,宝来虽然在电脑科技上领先IBM,麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。
    德州仪器:50年代和60年代,德州仪器在首席执行官帕特里克·哈格蒂的领导下,当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境,使创意和创新从公司最低层勃然兴起,但是,哈格蒂的后继者马克·谢泼德和弗雷德·布西却反其道而行之,制定由上而下的专制制度,利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中看到不喜欢的东西。他们会打断说明,插口说:“这些都是狗屎!要是你们只能提出这些东西,我们就不想听了。”他们会咆哮、拍桌子、丢东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说:“谢泼德和布西对手下没有信心……低层的经理们失去许多权威,他们的权力大部分移到总部,他们提议的产品在总部里一再被修改,最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到70年代未期和80年代,德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位,严重亏损,而惠普却继续倍受赞美,保持高额利润。

    >>固守根本?固守核心
    彼得斯和沃特曼在 1982年出版的《追求卓越》一书里,建议大家要“固守根本”,他们解释说:“想要表现卓越,机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”表面上,这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符,的确,如果 3M把其根本定义为矿业或砂纸,那么3M就不会有今天,我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看,3M没有固守根本真是谢天谢地!进一步说,诺顿在固守根本方面远胜过3M,看看结果如何;先力时和摩托罗拉相比,在固守根本(电视机和收音机)上也有过之而无不及,结果是守到衰落;强生开始销售婴儿爽身粉时,没有消费产品的经验;马利奥特进入旅馆业时毫无背景;惠普在6O年代推出第一种电脑产品时,完全没有电脑业务方面的专长;迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时,对游乐主题公园业务毫不了解;IBM跨入电脑工业时在电子工业上经验全无;波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验;美国运通如果固守(快递)根本,很可能早就不复存在。
    我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化发展,更不是说专注的企业策略一定不好。沃尔玛公司就是例子。到目前为止,沃尔玛仍然坚守一种行业折扣零售业,却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是:高瞻远瞩公司的根本是什么?我们的答案是:公司的核心理念。
    
  保存核心,刺激进步
    因此,我们在前面提出的五个教训之外。必须加上第六个教训:在刺激进化式进步时,永远不要忘记保存核心。请记住:演进涉及变化和选择。在3M等高瞻远瞩公司里,选择涉及到两个关键问题,第一个是简单的实际问题:这个东西有用吗?第二个问题同样重要:这个东西符合我们的核心理念吗?
    从麦克奈特时代开始,3M就追求为人类的真正问题设法提出有创意的解决方法,这就是公司的目标。在3M,变化必须要新颖、有用、可靠(这些是3M核心理念的关键要素),被选择的机会才会更大。在公司里,当然不会有人阻止西尔弗利用15%的自由实验时间,研究他那种有点粘又不太粘的胶水;但同样重要的是,3M并没有选择这种突变的粘剂,一直到西尔弗把它和弗赖伊在唱诗班碰
到的问题结合,向其他3M人展示这种怪异的小小自粘记事便条确有用处,并且证明能够根据公司的品质标准和可靠性来
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