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称的影响一定不会比得上国际商用机器公司。）
即使是高度保守的宝洁，每隔一段时间也会运用一下胆大包天的目标。以1919年为例，宝洁制定一个目标，希望彻底改革分销制度，绕过批发商，直接接触零售商，以便提供员工稳定的就业（批发商订购大量产品，然后就像蛇大吃一顿要消化一样，会躺着几个月不动，因而迫使宝洁随着需求的起伏，陷入忽而雇人、忽而裁员的变化〕。奥斯卡·席士格在《宝洁展望明天》一书里描述了公司内部就这一目标所发生的辩论：
“我们必须把账户的数目从两万家增加到4O万家，”会计人员抱怨说，“你们知道这样对我们的会计成本有什么影响吗？”
“我们必须在全国各地开设几百个仓库，”经销部门指出，“我们必须雇用全美国各地的货运公司来送货给这些零售商店。”
“批发商的宝洁产品生意被剥夺后会不会愤恨之至，开始拒绝销货给任何直接和宝洁打交道的商店？”有些经理问道，“这样会毁了我们的。”
“宝洁怎么可能建立一支规模庞大，能够拜访全美国每一家小杂货商店的销售人员队伍呢？”销售部门的人问道，“这个销售部门的人数一定得比美国陆军的人数还多。”
宝洁当时的总裁杜普利深信宝洁有能力克服这些困难。他认为，为了稳定的就业，值得冒这个险（他这么有信心，原因之一是在新英格兰直接接触零售商的实验成功）。宝洁径自推动这一构想，也想出让这种制度运作的方法。到 1923年，宝洁已经达到了目标。报纸上有一篇文章宣布说：
1923年8月 1日，宝洁公司宣布一个声明，超出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国3O个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示，在美国工业里，首次有一家美国最大的公司保证数千名员工全年可以稳定就业，而不论业务是否出现季节性的衰退。
杜普利在描述这种决心时解释说：
我们喜爱尝试不实际和不可能的事情，好证明事情不但可行，而且可能实现最重要的是这种事情必须正确……你会做你认为正确的事情；如果事情运作顺利，你会放手行动；如果事情大大成功，你就典当家产，全力以赴。
相形之下，高露洁在整个历史中，在推出新颖、大胆、创新计划方面所显示的首创精神就远比宝洁少多了。就以直接同零售商交易这件事来说，高露洁发现自己一再落在宝洁之后，陷在追随领袖的被动模式里。（我们会在后面的章节里，更深入地探讨宝洁和高露洁之间的差异。）
笑傲因素
我们的一位研究助理发现，高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信，我们把这种情形叫做“笑傲”因素，在神话的词汇里，或许可以把这种情形当成好比嘲弄诸神。
要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心。决心献身研制波音707或747是不合理性的；IBM研制36O系列大型电脑谈不上慎重；身为一家制造肉摊磅秤的中型厂商，自称是国际商用机器公司，也称不上谦逊；创设迪斯尼乐园不是谨慎的行为；宣称“我们要让汽车大众化”也不谦虚；对菲利普·莫里斯这家香烟工业里的弱小厂商而言，和雷诺烟草对抗几乎是愚不可及；一家小公司宣称要以改变日本产品在世界上品质低劣形象的目标为己任，几乎可以说是荒谬绝伦。
这其中隐藏着高瞻远瞩公司背后令人发狂的矛盾。
胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
我们拿爬山做比方。想像你看着一位攀岩者没有使用绳索攀登陡峭的悬崖，如果他摔下来，一定会死掉。对于不知情的旁观者来说，攀岩者看来即使不是愚不可及，也算是大胆而冒险。但是，假设攀岩者攀爬的是他显然做得到。完全属他能力可及的岩壁，从攀岩者的观点来看，只要有适当的训练和专注精神，他就可以毫无疑问地攀上岩壁。对他来说，攀岩并非太冒险。他知道掉下去会死掉的想法只会更刺激他，他对自己的能力有信心。高瞻远瞩公司制定胆大包天的目标时，很像这位攀岩者。
＞＞目标，而非领袖
我们希望强调，此处发生作用的主要机制不是魅力型的领导。让我们回到登月任务的例子。我们不能否认肯尼迪总统有着魅力型的领导风格，我们也不否认他在这方面功不可没，因为他认真地提出了这个有想像力的大胆目标，要在6O年代结束前把人送上月球，再安全返回到地球来。但是，在刺激进步方面，肯尼迪的领导风格不是主要的因素。肯尼迪在1963年遇刺身亡，不再能够敦促、推动、鼓舞和“带领”美国人登陆月球。在他死后，登月任务是否变得比较不能振奋人心呢？是否嘎
然而止呢？月球是否不再为美国提供推动全国的奋斗力呢？当然不是！登月任务一旦提出，任务本身之美就在于有能力刺激进步，而不管是谁当总统。登陆月球时尼克松总统在位，难道就不如肯尼迪在位那么令人激奋吗？绝非如此，目标本身已成为推动和激励的机制。
我们回头再看看沃尔玛董事康恩的信。他在1992年1月10日写这封信时，沃尔顿正在和骨癌搏斗，寿命只剩最后几个月，到这一年的4月5日便溘然长逝。但是，就在沃尔顿的健康急速恶化时，康恩却表示“对沃尔玛会达到目标”具有十足的信心。在我们写下这些话时，沃尔玛是否能在公元Z000年时成为年销售额125O亿美元的公司，仍是未定之数，但是，即使沃尔顿魁力型的领导风格已经不在，这个目标仍然存在，像磁铁一样牵引着公司向前进。沃尔顿定下这么胆大包天的目标，留下刺激公司进步的强大机制，显示目标已超越领袖的魅力。
目标也超越了波音的领袖。在促成波音投身研制747喷气式客机方面，艾伦的确担任了关键的角色，但是，目标本身变成了推动大力前进的刺激力，而不是艾伦在刺激进步。事实上，艾伦的继承人威尔逊在1968年成为波音公司总裁时，747还在开发阶段。这只大鸟初期销售缓慢，以致公司必须为生存而奋斗，但还不是几乎致命的艰巨任务。艾伦退休之后，波音并没有停顿下来或是消极不振，公司并没有面临生死存亡的困境，当然更没有让民航史上最令人惊异的商用客机就此寿终正寝。请注意：波音在艾伦担任总裁之前很久，就用这种机制刺激进步（如制造P－26、 B－17轰炸机和其他飞机）；在艾伦退休之后很久，仍然如此（如研制完成747喷气式客机，接着又研发757和767喷气式客机）。至今为止，波音在六代领袖领导期间，反复投身胆大包天的目标始终是重要的机能，是这座时钟能够滴答作响的功能的一部分。
相形之下，麦道比波音进步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯·麦克唐纳的个人领导风格。《商业周刊》1978年在一篇题为《管理风格决定策略》的文章中详细描述了“麦先生”的风格，说他“极为保守，小心衡量每一种风险……绝不产生一种没有经过彻底讨论的策略。”在波音，奋勇献身于大胆惊人的计划成为这个机构的特征，而不管是哪一位领袖在领导公司。这里，我们再度在波音看到了造钟取向，在麦道则看到了报时取向（更何况，就事论事，报时还报得并不很准）。
索尼也把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式。尼克·李昂斯在他写的《索尼之梦》一书里探究了索尼管理程序的内部运作，他说：“目标。我（在索尼）一再听到这个词。”7O年代中期担任索尼研究部门主管的菊池博士对李昂斯说：
虽然外界普遍传言，索尼研究经费占总销售额的比率远远超过其他公司，其实根本不是这样。我们和其他日本公司努力的差别不在于科技的高下、不在于工程师的素质，甚至不在于研发经费金额的高低（约占销售额的5％）。主要的差别在于……我们建立了以任务为导向的研究和适当的目标。很多其他的公司给研究人员完全的自由，我们并不这样做。我们寻找一个目标，一个非常真实和明确的目标，然后建立必要的专门小组，把事情做好。井深大教导过我们：一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的