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泰诺危机发生后没有多少天，必治妥面临一个几乎相同的问题，该公司的“爱西特灵”药片在丹佛地区被人动了手脚。必治妥不像强生从整个美国市场收回所有的药品，只是收回在科罗拉多州出售的药品，而且没有发动警告公众的行动。自称是“深思熟虑、讲究细节的经理人”的必治妥的董事长理查德·盖尔布，很快在邓白氏公司的《商业月刊》里强调爱西特灵事件“对必治妥的盈余几乎毫无影响”。强生有一套成文的理念指导公司应对危机（无论好坏），而必治妥却缺少同样的指导方针。
波音与麦道
在波音公司的整个历史中，比起麦道公司，它制定重大决策更深地依据其自视甚高的理想化观点，同时也依据其策略性的务实主义。波音的特殊之处，是拥有冒着巨大风险豪赌、制造更大和更先进飞机的长久历史。这些豪赌都得到了回报，使波音成为高度获利的公司（比麦道获利更高），这些决定的确是务实的决策，但是，证据显示，波音从根本上讲并非只追求利润无论是长期的或其他利润；波音一向都是追求成为航空先驱追求制造大型、快速、先进、性能更好的飞机，追求开拓航空科技的新领域，追求冒险、挑战、成就和贡献，追求正确的道路。如果没有利润，波音显然不能追求这些目的，但是利润不是一切事情的“理由”，就像恰克·伊格不是完全为了金钱做试飞员一样，1945年至1968年任波音CEO的艾伦曾经谈到波音的工作目的：
波音公司总是面向明天。要达成这一点，惟有依靠生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的人……（我有幸）和一大群知识丰富、热心奉献、吃饭、呼吸和睡觉都念念不忘航空事业的人成为同事……人类的目标应该是有机会达成更大的成就，做出更大的服务；人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。
以波音决定制造波音747喷气式客机为例。不错，波音的确有经济上的动机，但是也有非经济上的动机。波音制造747的原因是兼顾自我形象和追求利润，因为波音公司相信自己应该站在空运时代的最前列。为什么要制造747？“因为我们是波音公司！”波音董事克劳福德·格林沃特问一位高级经理，倡议建造747所预测的投资回报率如何，这位经理告诉他，他们做过一些研究，但是记不得结果了。罗伯特·瑟林在《传奇与传承》这本书里写道：“格林沃特把头理在桌上，喃喃说道：“天啊，这些家伙甚至不知道这件事的投资回报率。”’
摩托罗拉与先力时
摩托罗拉公司创办人盖尔文把利润看成是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。不错，他不断地督促手下的工程师降低成本，同时改善品质，以便为公司提供获利基础。他同样认为，企业人士需要赚取利润，以便从自己的努力中得到满足，但是，他从来没有让利润变成公司至高无上的首要目标他还认为任何公司都不应该如此。在3O年代的大萧条期间，摩托罗拉还是一家挣扎求生存的新公司，同业习惯的做法是向经销商提供虚假的财务情况，宣讲夸大产品的好处。盖尔文承受到采取同样做法的压力。他的应对方式是不加理会。“告诉他们真相，”他说，“第一是因为这是应该做的正确事情，第二是因为他们反正都会发现真相。”盖尔文的反应再度展现本研究中许多高瞻远瞩公司的二元性质务实的理想主义。但它们不完全是理想主义，也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。
摩托罗拉之类的高瞻远瞩公司，不认为必须在遵循价值观和务实之间做出抉择；它们认为，寻找务实的解决方法，同时遵循核心价值行事是一种挑战。
此外，盖尔文把这种矛盾的观点制度化，使之成为摩托罗拉世代的指导方针。到 1991年，罗伯特·盖尔文（保罗·盖尔文的儿子和继承人）写了一系列的文章给员工，谈论“我们的立场和存在的意义”。他在31篇文章里探讨了创造力、更新能力、顾客的彻底满意程度、品质、伦理、创新和类似主题的重要性，却没有一次提到尽量提高利润，也没有暗示这是公司根本的目的或是一切所作所为的“根本原因”。摩托罗拉的正式宣言和上述精神一致，记载在一份内部出版物中，叫做《我们的立场：目的、原则及伦理宣言》。这份宣言把利润和更广大的目的结合为一体，追求适当的利润（不是最大的利润）处于配角而非主角地位：
摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会；以赚取企业成长所需的行之有效的利润，并为我们的员工和股东提供机会，以求达成合理的个人目标。
相形之下，在先力时，“指挥官”麦克唐纳没有为公司留下一种长盛不衰的理念。在麦克唐纳当家的时代，公司的主要目的似乎是创办人的玩具和舞台。在麦克唐纳去世后，公司几乎没有任何指引或激励方向，陷入停滞不前的状况，降格到典型的纯粹追求利润的地步。我们检视有关摩托罗拉和先力时的文章时，注意到谈论摩托罗拉的文章不断强调公司“无形的”层面：不拘一格、平等主义、科技上的进取精神、乐观主义、永远前进等等；然而，谈论麦克唐纳死后先力时情况的文章则更强调财务状况、市场占有率以及其他纯属财务方面的事项。我们在先力时没有发现和摩托罗拉“我们的立场”相似的文件。事实上，我们发现，1958年麦克唐纳去世后，先力时除了追求提高市场占有率和最高的利润外，没有任何重要的理念。
马利奥特与霍华德·约翰逊公司
与摩托罗拉和惠普两家一样，马利奥特公司明白地接受了务实理想主义的矛盾。有人问老威拉德·马利奥特，他创办马利奥特公司，是要赚 1OO万美元还是要建立一个帝国，他回答说：
不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二是以合理的价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚取利润……我希望收获成长带来的报酬，包括给更多的员工工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡献……服务业是有很高回报的行业，对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇……让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。
像前面提到的例子一样，马利奥特把这个观点制度化，以便在他去世后仍然能够流传久远。他创设复杂的甄选员工和灌输理念的程序，以强化员工是第一流人才、顾客是贵宾的理念；创立管理发展计划，以确保经过马利奥特理念训练的管理人才源源不绝。他细心培养儿子兼继承人小威拉德·马利奥特，不但教导他经营公司的实际业务，也教导他传承公司的价值观。1991年一篇文章评论说：“在庄严的气氛下，马利奥特公司的经理们遵循了威拉德 1964年在儿子成为执行副总裁时写给他的‘管理指导方针’。”我们发现了那封长信的复本，注意到那些方针和20年后他儿子主张的方针非常相似。
小马利奥特遵循他父亲数十年前为公司奠定的指导原则，表示驱动公司的主要因素“不是金钱”。而是把工作真正做得很好而产生的自豪和成就感。他指出，只要尽力照顾员工，提供体现顾客价值的服务（对待他们像贵宾一样），“诱人的”（不是“最大的”）股东报酬就会自然地随之而来。
马利奥特父子言论对照
1964年老威拉德·马利奥特 1984年小威拉德·马利奥特
人是最重要的他们的发展、忠 我们从事和人有关的事业……要教
诚度、兴趣、团队精神……（他们的） 导、协助和关心他们，给他们以公平的
发展是你首要的任务……要看到人的 待遇，使他们设法发展这些特质，成为
长处，教他们技术，协助他们成功。 赢家。
要授权并且担负起成败的责任， 努力工作，但是要有乐趣，做事和
如果……一个员工很明显地不能胜任 完成任务是乐事，个中关键是要保持这
他的职务，你应该替他另外导找一个 种状态。
适合的工作，否则就开除他，别犹豫！
管理体的时间……使工作时的每
分钟都顺利运行……保持幽�