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帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧张关系，完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明，经营惠普应该“首先强调对社会做出贡献”，而且“我们的主要目标是设计、开发和制造最完美的电子（设备），以求促进科学发展和人类福祉。”另一方面，他同样清楚地表明，利润使惠普得以追求这些比较广泛的目的，“如果不能接受（利润）这个最重要的目标之一的话，任何人，无论是现在或是将来，在这家公司的管理队伍里都没有一席之地。”
此外，他把这一观点制度化，传承给约翰·杨（1976年一1992年担任惠普的CEO）。杨接受我们访问时，说了下面一段话：
尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础是衡量我们贡献大小的指标，也是自力支持公司成长的手段但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。
我们在比较德州仪器和惠普时，审视了4O多份历史文献和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在，这种声明可能存在，但是我们没有找到任何证据。事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳与帕卡德所说的“企业存在的理由”几乎毫无关系。德州仪器总裁哈格蒂1949年替公司制定了他的“格言”说：“我们是优秀的小公司。现在，我们必须成为优秀的大公司。”这种专注于规模和成长，几乎不注重“理由”的执迷态度，在德州仪器的成长历史里一直持续不变。例如，我们注意到，和惠普不同，德州仪器所有推动公司前进的目标都纯粹以财务上的成长为导向。
德州仪器的首要企业目标
销售额达到2亿美元（ 1949年制定）。
销售额达到 1O亿美元（ 1961年制定）。
销售额达到3O亿美元（ 1966年制定）。
销售额达到 10O亿美元（1973年制定 ）。
销售额达到150亿美元（198O年制定）。
公正地说，我们在很多高瞻远瞩公司，特别是沃尔玛，也发现同样的财务目标。但是，德州仪器和大多数高瞻远瞩公司不同，而且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力，对于个中“理由”，似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡献，也不在乎。但是，对惠普来说，惟有在能够“做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如，德州仪器公司在70年代生产便宜的袖珍型计算器以及10美元一只的一次性数字手表，显然是“大就是好”的策略；惠普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因为这些产品不能在科技上做出贡献。
强生与必治妥
强生公司像惠普公司一样，明白地宣扬理想重于利润，然后在这些理想的架构下，强调利润的重要件。1886年罗伯特·约翰逊创立强生公司时就以“减轻病痛”为理想目标，到1908年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。强生早期的研究经理弗雷德·吉尔默在20世纪初期解释了这种哲学如何界定研究部门的角色。他说：
这个部门不是靠任何狭隘的商业精神推动……不是为了发放股利或完全为了强生公司的利益工作，而是以协助医疗技术的进步为归宿。
1935年，小罗伯特·约翰逊在他称之为“启发性自利”的哲学中，再度声明这些精神：“服务顾客是第一位的……服务员工和管理层其次……服务股东最后。”后来（1943年），他把服务社区加在名单里（仍然放在服务股东之前），并且把强生的理念归纳在《我们的信念》里，印在老式的羊皮
纸上，采用和美国独立宣言相同的文字体例。他写道：“我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。”虽然强生从 1943年以来定期检讨和略微改动这些信念的文字，但是从这个信念写就以来直到现在，根本理念始终不变，始终阐述从顾客到股东的责任层次，并且明白地强调“公平”的报酬率，而不是强调“最大”的报酬率。
我们的信念
我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。
我们的产品必须始终维持最高的品质。
我们必须不断致力于降低这些产品的成本。
我们的订单必须迅速而精确地完成。
我们的经销商必须赚取公平的利润。
我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。
他们在工作上必须有安全感。
工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。
员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。
监督人员和部门主管必须合格，心态必须公平。
够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。
必须是具备常识、能为他人着想的人。
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
我们必须做个好公民支持正义和慈善事业，而且依法纳税。
我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。
我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。
我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。
企业必须赚取相当利润。
必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目，支付犯错的代价。
必须为逆境预作准备，支付税款，购买新机器，建筑新厂房，推出新产品，开发新的销售计划。
我们必须实验新的构想。
我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。
我们决心在慈悲的上帝的协助下，尽我们最大的力量完成这些义务。
这是小罗伯特·约翰逊 1943年写就的第一份关于信念的文字。
8O年代初期，CEO吉姆·伯克估计，他当CEO期间4O％的时间用来和公司上下沟通这一信念。他说明这个信念和利润之间的互动关系：
我们的管理层在日常业务上全以利润为导向。这是在业务上就事论事的一部分。但是，在我们这一行和其他行业，大家通常这样想：
“我们最好这样做，因为如果不这样做，后果就会在短期报表上表现出来。”而这份文件（强生 公司的信念）使他们可以说：“等一下，我不必这样做。”管理层告诉过我，他们……希望我在这一套原则下做事，所以，我不必随俗起舞。
我们发现，在接受理念指引方面，必治妥远远不如强生公司。强生早在40年代之初就把公司的信念正式刊印，而且回溯到20世纪初就对公司的信念有明确的意识，我们发现，在1987年必治妥发布《必治妥誓言》前（看来有抄袭改写强生信念之嫌），找不到任何证据显示必治妥有与强生信念类似的东西。我们也找不到任何证据显示这份誓言发布后在必治妥公司里上下贯彻，成为指导性文件，强生员工明确谈到公司信念和重大决定之间的关系一我们在必治妥员工身上找不到同样的情形。
哈佛商学院曾经用个案研究，探讨强生如何把信念化为行动，如何落实在组织结构。内部计划程序、福利制度、策略性业务决策以及危机时的有形指导方针里。例如，强生在 1982年遭遇“泰诺”危机时就用这套信念作为应对基础，当时在芝加哥地区有7人死亡，显示有人不是公司员工动过泰诺药瓶，在药里掺了氰化物，虽然只在芝加哥地区发生死亡事件，强生公司却立刻从整个美国市场收回所有泰诺胶囊，估计花了一亿美元的费用，并且发动2 50O人参与沟通行动，警告大众并处理这个问题。《华盛顿邮报》报导这个危机时写道：“强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”
泰诺危机发生后没有多少天，必治妥面临一个几乎相同的问题，该公司的“爱西特灵”药片在丹佛地区被人动了手脚。必治妥不像强生从整