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简而言之，我们发现，没有证据支持伟大领袖在高瞻远瞩公司重要的成长塑造期间是重要因素的假说。因此，随着我们研究的深入，我们必须拒斥伟大领袖的理论。这一理论根本不能适当阐释高瞻远瞩公司和对照公司之间的差异。
不需要魅力
在我们描述高瞻远瞩公司和对照公司早期塑造者的重大差异之前（我们认为确实有重大差异），我们更乐意和读者分享一个必然会出现的推论：要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确如此，我们发现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质。
想想威廉·麦克奈特吧，你知道他是什么人吗？在你心里，他是2O世纪最伟大的企业领袖之一吗？你能描述他的领导风格吗？你看过他的传记吗？如果你和大多数人一样，那么对麦克奈特一定知道得很少，甚至一无所知。到1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志“全美企业名人录”，很少文章提到过他，他的名字也没有在介绍美国公司历史的《胡佛手册》里出现，惭愧地说，我们开始研究时，甚至没有听过他的大名。可是麦克奈特却领导了52年的公司（ 1914年一1929年当总经理，1929年一1949年当CEO，1949年一1966年当董事长），赢得了全世界企业人士的好评和崇敬。这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制造公司，简称3M公司。3M很有名，麦克奈特却默默无闻。我们怀疑这是他刻意如此。
麦克奈特从19O7年开始在3M工作，先是助理簿记员，后升为成本会计员、销售经理，再升为总经理。我们找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在3M自行出版的公司史中，提到麦克奈特将近5O次，其中只有一次谈到他的个性，还只是描述他是个“轻声细语、彬彬有礼的人”他的传记作者描述他“善听别人说话”、“谦逊”、“质朴”、“略有点驼背”、“谦恭而语气温和”、“沉静、深思而严肃”。
在众多高瞻远瞩公司历史里重要的CEO当中，麦克奈特不是惟一打破完美魅力型高瞻远瞩领袖模式的人。索尼的井深大以谨慎、深思和内省闻名；休利特让我们想起一位友善、真实、平凡、脚踏实地的爱荷华州农夫；普洛科特和甘布尔是严肃、拘谨、规矩、保守，甚至面无表情的人；比尔·艾伦是波音公司历史中最重要的CEO，却是一位务实的律师，“和颜悦色，带着羞怯而不常见的微笑”；乔治·默克是“默克制药公司自制精神的具体表现”。
我们和不少经理们合作过，他们看到有那么多书籍和文章讨论魅力型的企业领袖，觉得焦虑不安，都问一个敏感的问题：“如果高知名度魅力型领袖根本不是我的风格，怎么办？”我们的回答是：设法发展这种风格可能是浪费精力。原因之一是，心理学证据指出，人格特质透过遗传和环境因素在人生相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示，到你担任经理角色时．还能够大大地改变你的人格形态。另一个更重要的原因是，我们的研究指出，不管怎么样，你都不需要这种风格。
倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。但如果你不是，那也不坏，因为你正好与构建3M、宝洁、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一样，而他们是一群不错的人。
请不要误解我们的这一观点。我们不是说构建这些高瞻远瞩公司的人是差劲的领袖，只是指出，在构建高瞻远瞩公司时，显然不需要高知名度的魅力型风格。（事实上，我们怀疑，高度魅力型风格可能有点不利于构建高瞻远瞩公司，但是有关风格的资料太散乱、没有说服力，不能做出有力的证明。）我们也指出这一点是本节的基本论点两种公司在成长塑造阶段，都有足够坚强的领袖，所以，不管是魅力型或其他类型的伟大领袖，都不能解释高瞻远瞩公司的发展轨迹何以优于对照公司。
我们并不否认，在高瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的人物在领导组织，情形经常如此。此外，我们认为，一家公司如果持续由一连串平庸的人领导，这家公司也不可能保持极为高瞻远瞩的状态。事实上，我们发现，在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，高瞻远瞩公司做得比对照公司好。因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
想想大名鼎鼎的杰克·韦尔奇吧！他是80年代末和90年代初期通用电气的CEO，我们不否认韦尔奇在重振通用电气，在为CEO办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电气内部成长的，他是通用电气的产物，就像通用电气是韦尔奇的产物一样。不管怎样，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当领袖，通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。毕竟，韦尔奇不是通用电气历史中第一位绝佳的CEO，很可能也不是最后一位。韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电气整个历史中，韦尔奇的角色只是其中一小部分。选择韦尔奇根植于一个优异的企业架构这个架构的起源可以追溯到科芬。科芬和乔治·威斯汀豪斯相反，采取建筑师的方式构建通用电气公司。（我们在第8章会更详细地讨论韦尔奇和通用电气公司。）
＞＞建筑师方式：造钟师的运作
就像利芬和乔治·威斯汀豪斯的对照一样，我们在研究中，确实发现两家公司的早期塑造者大有差异，但是，这些差异比“伟大领袖”和“非伟大领袖”更微妙。我们相信，关键差异是取向的差异。证据显示，不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。事实上，随着研究的深入，我们越来越觉得“领袖”这个称谓不妥，开始采用“建筑师”或“造种师”的称谓。（第二个关键差异和他们制造的时钟形态有关一这是后面章节的主题。）下面所提到的对照则进一步悦明了我们所说的建筑师或造钟师方式的意义。
花旗银行与大通银行
詹姆斯·史蒂曼从 1891年一 19O9年担任花旗银行的总裁，19O9年一 1918年担任董事长。他为了追求建立一家伟大的全国性银行的目标，致力于发展组织，把这家基础薄弱的地方性公司转型成“完全现代化的公司”；他监督花旗银行开设新分行，制定分成多个事业处的分权式结构，组织一个强而有力的董事会，董事都是大公司的CEO，并设立管理培训和招募人才的计划（比大通银行早3O年）。《花旗银行史 1812年一 1970年》描述了史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构。
史蒂曼意在使花旗国民银行（花旗银行的前身）在他去世后仍然保持既有的地位（全美最强、 最大的银行）。为了确保这一点，他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织 的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行。
史蒂曼在写给母亲的一封信里谈到他决定下台，转而担任董事长，以便实现公司在他离开后更容易成长的心愿。
过去两年来，我一直准备接任顾问的位置，并且拒绝重新被选为公司正式的领袖。我知道这是明智的做法，这样不但能让我卸下细琐工作的责任，也可以让我的同事有成名的机会，并为未来创造比既有成就更大的无穷可能性奠定基础。
史蒂曼在大通银行的对手阿尔伯特·卫京却根本没有放权。卫京从1911年一1929年担任大通银行总裁，是个果决、毫无幽默感而野心勃勃的人