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□柯文昌：握手话别跳槽的员工实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国
公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是一个刚届“不惑之年”
的年轻企业家柯文昌。
他领导的惠普公司年平均增长率达30％，比HP跨国公司22％ 的年平均增长率
还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实际着想，
不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神的体现。
公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，
分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。
吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，
这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请
时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。
“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的格言
：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是
兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这
样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌
也同样十分利索地同他握手话别。
许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种
方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，出去创业
的人士说：“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的人来惠普只是
为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌坦然地说：“人家愿意来，说明
惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。
当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服
务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。”
□日本电机公司：将功抵过，功过抵消如何对待犯错误的干部，日本电机公
司的做法值得借鉴。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导作出了错
误的决策，使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，总经理是
这样考虑的：情报科长可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，一时大意
而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个
更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科
长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖
了下来。在以后的一段时间里，情报科长为了挽回因自己错误给企业带来的损失，
一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，从而为企业决策作出了重要
的贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个
意外。
此时，总经理再次把他找来，明确地告诉他，由于他的贡献，本应给予嘉奖，
但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不嘉奖，也不处分，不
升也不降。这样的处理使情报科长及其他员工都感到满意。
□比达。吉威特：巧妙的人事政策美国土木建筑业大王比达。吉威特不仅称
霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、保险、出版、电视公司，甚至新闻事业界，也广
泛地大展鸿图，获得了巨大的利益。
身为事业家的比达。吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘
若可以多赚1 美元，只要有这种机会，我绝对不放弃”；以及有一种近似天才的
先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生，和那种严肃而实际的人
事管理专长。比达。吉威特作为经营者，能够展开很巧妙的人事政策，激发手下
的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。我们可以从下面的
实例中见其一斑。
195O年左右，比达。吉威特在同一时间标下了两项工程。一项是在俄亥俄州
建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利巴堤防工程。在这两项大小难易不同
的工程，同时得标、且同时进行施工的情况下，比达。吉威特便表现出他那独特
的用人方法。
所谓土木建筑工程师，一般都有共同的特性。那就是面对越困难的工程，越
能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在
时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工
程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达。吉威特对于这
两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作
中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工
程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使
得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两件工程保质保量很快
完工。
比达。吉威特不仅在用人方面表现出非凡的才干。对于新人的发掘与培养也
是十分积极的。对于刚出校门的年轻技术人员，头一年实行在职训练，使其接受
大范围的建筑技术的实际在职训练，使技术人员能学以致用，激发潜能。在形形
色色而且为数众多的工程中，人力物力密切配合，事事如意，工程完成得尽善尽
美。
比达。吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于在他所经营的事业上，
自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于
工作效果，更能很迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。
□丰田英二：“动脑筋创新”建议制
日本汽车巨子，曾任丰田汽车公司总经理和社长一职长达4o余年的丰田英二
于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，收到了很好的效果。
丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会，决定了建议规章、审查方
法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的
节减，并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建
议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工厂）也分别设立了
建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成
了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助。所
以，设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，
我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求‘更
好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节
省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”
该制度实施不久，根据斋藤尚一的建议，征集对全公司有代表性的口号。
结果，“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工
厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道：“在芝加哥
机场，向导牌都是挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场也都采用
这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”
提建议的人，就自己的建议，可以和上司商谈。通过提建议，领导能够听到
生产现场生气勃勃的声音，也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于这样不断
地反复，个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金，在很多的时间，把它
作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间相互谈心以产生新
的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立，既提高了员工的思想和团结的气氛，
也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，从而充
分发挥自己的能力，特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。
丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人的不
断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果