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于1927年末到1928年初，在纽约市的哈佛俱乐部对一批人事经理作报告。听众中
有西方电气公司的检验监督乔治。潘诺克。潘诺克告诉梅约有关霍桑工厂实验的
情况，并邀请梅约作为顾问参加这一研究。梅约对霍桑实验的初步结果很感兴趣，
很快就带着哈佛研究小组来到工厂，与西方电气公司的职员包括潘诺克等人协作
进行研究，梅约则是该协作组的核心人物。梅约敏锐地指出，解释霍桑秘密的关
键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变。”由于梅约的才干，发现了在看起
来似乎已经失败的照明度实验中的一些不寻常的东西。他们继续进行实验，并对
实验设计作了各种变化（见专栏1…2 ），终于揭开了其中“社会人”的秘密，取
得了重大成果。
※专栏1…2 神奇的霍桑实验梅约指导的霍桑实验系列中有几个著名的实验，
分别揭示了工作环境及人际作用下人的重要心理品质。
（1 ）照明度实验。研究者在厂里选出一些绕线圈的工人，分为两个小组：
一组在不同的照明度下工作，称为实验组；另一组仍然在不变的照明条件下工作，
称为控制组。实验发现：虽然只增加实验组的照明度，但两个小组都增加了生产
；而且当随即减弱照明度时，两组的产量仍然继续上升！研究者
得出的结论是：工作场所的照明条件对两个小组的生产率很少或甚至没有什
么影响。梅约认为：实验室中的工人组成为一个社会单位，对于受到研究者愈来
愈多的关心而很感高兴，并培养出一种积极参与实验计划的感觉。正是这种心理
上的变化促成了产量的提高。
（2 ）福利实验。该实验是第二阶段的研究，历时一年半。梅约选出五名有
经验的女工组成工作小组，让她们在一个单独的房间里从事继电器装配工作。实
验开始前，梅约通过各种渠道同女工们沟通感情，鼓励她们通力合作。
在实验的早期阶段，研究者为工人们逐步增加了一些福利措施，如缩短工作
日、延长工间休息时间、免费供应茶点、实行计件工资制等，并对工作条件（如
车间温度、工间茶点等）作了变换，结果产量得到了提高。按照传统的管理理论，
可以顺理成章地把产量的提高归因为福利措施的改善。但是，在继续进行的实验
中，研究者取消了各种福利措施，换言之，各产量动因被排除。按传统认识，这
种变化必定使产量下降。但是结果与设想相反，产量仍然上升。显然，传统的管
理理论无法解释其中隐藏着的更为复杂的动因。研究者得出的结论是：导致产量
增加的因素并非福利条件和工资制度，而是士气、监督和人际关系，尤其重要的
是工人的社会需要：在实验期间，由于女工们感到自己是被特别选出的一群人，
产生一种被重视的自豪感，由此形成积极参与的责任感，从而促使她们不断努力
提高产量，而福利措施、工作条件等便退居较次要的地位。
（3 ）访谈实验。经过上述两个阶段的实验，研究者得出结论：工作的物质
条件与生产率之间并没有重要的联系。因此他们提出，工作环境中人的因素显然
比工作的技术和物质条件对生产率具有更为重大的影响。于是，研究者在工厂中
开始了访谈计划，请工人对管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问
题作出回答。但这种规定好内容的访谈计划一开始就发现：工人总想就规定提纲
以外的事情进行交谈。工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的
那些事。于是，访谈者及时把访谈计划改变成以不规定内容的方式进行，让工人
任意发表意见，访谈者的任务就是让工人讲话，每次访谈的平均时间也从30分钟
延长到了1 小时至1 个半小时。访谈者多听少说，“在他们同工人的个人接触中
防止任何道德说教、劝告或情绪”，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续
了两年多，收到了意想不到的效果：工厂的产量大幅度地提高了。据分析认为，
这是工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄。访
谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄的机会：发泄过后感到心情舒畅，提高了士
气，从而提高了产量。
（4 ）群体实验。该实验是为证明访谈实验得出的结果而进行的。实验选择
出14名男工在隔离的观察室中进行中央交换机接线器的装配工作，具体的工作有
三种：1 ）在接线柱上绕线；2 ）焊接头；3 ）检验前两项工作的质量。
实行集体计件工资制：以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须
进行互相协作。研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使效率
低的职工提高工效，因为他们都想取得最高的经济利益。但观察发现，产量只维
持在中等水平。工人们对干什么是“公平的日工作量”有明确的理解，而这个工
作量低于管理当局所规定的产量。更令人惊异的是：“工厂部门中的社会群体能
对各个成员的生产行为进行强有力的控制。”调查发现：产量之所以维持在中等
水平是因为工人估计到，如果产量超过了俗成的非正式标准，工资率将会降低，
或者计件工资的计件基准（即管理当局规定的产
量标准）将会提高。所以工人面对两种危险：一是产量过高，导致降低工资
或提高产量标准；二是产量过低，引起监工的不满。每个工人的共同感觉是：不
要超过非正式的标准而成为“生产冒尖者”，也不要寄生性地低于俗成的标准而
成为“生产落后者”，使同伴受到损失。这些工人为了维护班组的群体利益，自
发地形成了一些内部规范，使每人的产量在那个非正式“标准”
的上下波动。为了使这内部规范得以实行，群体成员采用了一些内部纪律。
如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体
中的工人把相互间的感情看得很重要，为此他们宁可拒绝物质利益的引诱，维系
感情实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的措施来维
护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高，会隐瞒多余的产量，只报告符
合群体规范的数量，并放慢速度，从隐藏的产量中补充不足。
总的来说，该调查的发现可概括为：1 ）群体有意地限定产量而不顾管理当
局有关产量的规定；2 ）群体使工人产量报告平均化；3 ）群体有一套办法使脱
轨的成员就范。
正是根据这些发现，梅约提出了“非正式群体”的概念，认为在正式的组织
内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成员的行为
起着调节和控制作用。
□霉桑实验的启示：人是“社会人”
霍桑实验从1924年至1932年持续了整整9 年。1933年，梅约在《工业文明的
社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果，得出如下重要结论：（1 ）传统
管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”
观点，是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中，金钱或
经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心全意
为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感
觉如何”；金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进行社会交往、
获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生产或工作中处理好
人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。
（2 ）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产
量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只具有第
二位的意义。
（3 ）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规
范，并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽视“非
正式群体”。
（4 ）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻辑
的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行信息交流，理解工人的感情，培养一种
在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿
意