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“这个数据肯定需要。”我微笑说：“我说过你是知道答案的，只需要动脑筋想清楚，一定想得通的。”大家都笑了。“既然我们同意需要知道预期的营业额，你可以告诉我们是多少吗？增加产能后，销售会增加多少？”“估计每月 200 万美元，这是很保守的估计。现在的共识是，运作一上轨道，我们将会超越它。”“好极了。”我说，“现在我们懂得怎样回答‘什么是延误的代价’了吗？抑或我们还需要更多的数据？”“这个产品系列的毛利率是多少？”佛烈问。在白赖仁能够开口回答之前，我插嘴：“佛烈，为什么你要知道？”“否则我怎样计算对公司净利的影响？”我突然想起从费沙那里学到的概念，马上说：“用产品毛利率去推算公司的净利是很差劲的做法，但用来粗略推算净利变化的幅度，倒还可以。”我示意白赖仁回答佛烈的问题。“那是一个很好的产品。”白赖仁解释，“毛利率超过 35％。”现在更多资料已经在我们眼前，我重复我的问题：“白赖仁，扩展项目延误一个月，公司要承受多少代价？”他没有回答。“每个月的 200 万美元营业额乘 35％毛利率……”我把提示硬塞给他。“70 万美元一个月，我懂得怎样计乘数，但我不接受这个答案，这笔钱不是失去了，只不过是迟一些才到，啊，我还要知道利息是多少。”“别提利息了！”佛烈尝试帮他，“你听过现金流量（cash flow）吗？”“现金流量很重要。”我同意，“但在这种情况下，净利亦失去了。白赖仁，为什么你说这笔钱不是失去了，只不过是迟一些才到？是因为你假设这个营业额将来会等着你，丝毫未动？要证实这个假设，我们还需要什么其它数据？”白赖仁说：“我不知道。”其他人亦不知道。我尝试提示他：“白赖仁，这个产品系列的丰厚毛利，你认为公司可以保得住多久呢？”“天晓得，也许两年，或三年，我明白你的意思了，这不单是迟来的钱，绝大部分的钱是永远丢失了。”他喘着气，“我们讲的是每个月数以十万计的钱，天文数字啊！”于是我回到原来的问题，“你认为项目组是否清楚知道，如果项目延误，公司将要承受多大的损失吗？”“不，他们不知道。”他肯定地回答。“不明了每延误一个月所造成的金钱损失，肯定影响了项目组和转包商谈判时的取向吧？”他还在思考，我转向全班说：“真令人惊诧，但很不幸，这现象到处都是，大多数搞项目的人不能明确认识项目每延误一个月所带来的后果。”“在探讨应怎样和供应商谈判之前，我希望每个人都明白这现象是多么严重。既然现在大家都比较清楚计算的原则，请你们花点时间，为正在进行的项目算一算延误会带来的真正损失。”“不用计算了，对我们来说，代价无比沉重。”马可立即回应。然后，他向大家解释公司的情况：他们的高科技公司正与竞争对手陷入一场苦斗，逼着要大约每六个月便推出新一代产品，而延误数月就必会导致市场占有率大幅下降。我打断他的话，指出极重要的一点：“马克的公司的损失情况比白赖仁的严重得多，他们不仅丧失预期的营业额增长，连现有的市场占有率亦会失去。”“甚至比你说得更坏。”马可继续说，“由于我们公司的股票价格时基于人们对公司业绩的期盼，市场占有率下跌会令我们的股东损失惨重，最终连我们的饭碗也保不住。”我很惊奇，于是问：“开发新产品的人员都和你一样，明白后果的严重性吗？”“我不认为。”露芙答，“很少人能够看得到全局的严重性。”马可似乎不认同，说：“每个项目经理都晓得按时完工是重要的。”但接着他说：“他们之所以晓得，是因为他们受到很大的压力一定要做到。但是，作为项目经理，我可以告诉你们，他们不晓得为什么要有那么紧张的完工期，直到执行副总向我们三人指出，我们根本就不知道，也许佛烈老早知道，但我肯定不晓得。”“我也是，我不知道这会对股东和公司的前景造成冲击。”佛烈证实。“这就是普遍现象。”我为全班做总结，“大多数搞项目的人，包括项目经理，都不能充分了解延误所引起的损失，难怪跟供应商或转包商谈判时，对他们的完工时间不甚重视。”“也许你说得没错。”罗杰评论说，“但太迟了，我们已经让供应商养成以价格决胜的习惯。”罗杰突然开腔，我感到意外，后来我才明白，我们终于触及他关注的东西了。我大概明白他的意思，但我依然设法核证，说：“你说‘养成以价格决胜的习惯’，是什么意思？”我似乎不想解释，只说：“以完工时间决胜？他们不敢。”
他发觉到我的疑惑，继续说：“我不相信有办法让他们相信，完工时间对我们极为重要，有时候甚至比价格还重要。”我提议：“如果你在招标书中写上一句‘价格超过 X，或完工时间超过 Y者，不用投标’，能把信息清晰地带上吗？”“在招标书中写上价格？”他大为惊诧。“不是价格，是价格的上限。”他不回答，只顾沉思，他似乎不是我想象中那么粗枝大叶。一个炮弹突然从我最预料不到的方向射来。“虽然如此，供应商仍然只以价格竞争。”露芙说。“为什么你这样说？”轮到我大为惊愕了。“你知道我曾经尝试过多少次，要求印刷公司缩短完工时间吗？每次我们的宣传刊物遇到紧急情况要赶快完成，我就会提出多给他们钱，而我又乞求，又申辩，但全都不管用，他们似乎觉得完工时间是铁板一块，绝对没有转弯余地的。”这个论调实在令人难以接受，我不相信是事实，于是我提出疑问，露芙是个十分踏实的人，她耐心地回答，没有夸大或歪曲，但我俩的看法依然对立，其他人亦提出看法，露芙并不是唯一需要和印刷公司交手的人。终于，真想呈现出来了。你去印刷公司印一本小册子，要他们报价，他们会报称要四个星期，但如果你带已落实的设计和所有必须资料一起去，并愿意多付一些钱，他们会说四天就可以了。这是因为他们有太多不愉快的经历，客人往往花太多时间考虑设计细节，而令工作延误。“那么，的确有办法以金钱换取完工时间。”我下结论，“重点是要明白这样做的真正好处，否则我们是不会乐意多花钱的。”“我们亦需要明白供应商关注的是什么。”露芙提醒我，“否则，就算我们多付钱，他们也不一定答应。”我完全同意，既然这个问题清晰了，我可以提出另外一个问题：“马可说过，千万别让执行项目步骤的人知道步骤的目标完工日期。”�