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笠档暮诵奈侍猓粗圃家蛩兀┰谟冢汉芏喙芾硐低扯汲忠桓鲂拍睿晕杀臼澜绲募偕枋钦返摹Ｄ忝强梢韵胂螅蔽蚁肫鹎耙煌砦医桓氐滦诺囊徽庞小�26 个制约因素的清单，我感到多尴尬，现在我知道为什么
他不详细看了，一旦你们了解 TOC，就会了解到，实际上没有任何系统有那么多制约因素的，这么混乱的系统，老早就垮台了，现实世界中的系统只有一个，最多两个制约因素。我亦明白我没有工具去找出制约因素，这也难怪，这是我第一次看到一个有分量的分析，那就是现况图。我曾经说过，在我眼中，TOC 的最大贡献是它介绍的一套研究方法，现在你们大概明白原因何在。TOC 思维方法中的“冲突图”，引发了我工作上的一场革命，TOC思维方法在多方面和我们传统的方法背道而驰。将一个问题表达成两个必需条件之间的冲突，我觉得很有意思，但我一向习以为常的做法是寻找妥协，在学术界，我们不称之为妥协，我们称之为优化（optimize），我的论文有四分之三都是关于某些优化模式的，你们试想象：发掘问题背后的假设，不寻求妥协，就可以找到优胜得多的解决方案。要我接受这个新的做法实在不容易。TOC 因与果思维方法中的现况土，促使我的宏观视野再做转移，自从与柏德信共事后，我不再在问题的表达上打滚了。我曾经花了十天时间见所有人，得出的决策性结论就是这个企业永远不可能赚钱，除非钢铁价格大幅上升。但突然来了个柏德信，在一个月内，对，在一个月内，他令公司赚钱了。一个月后，他进攻下一个制约因素，即他们的营销策略。而今天，这家公司的人员仍然是旧班子，没有工人被裁，没有经理下马，没有一件设备是新买的，而这家钢铁厂如今是一个金矿。嗯，这就是我的故事，时间到了，如果你们有任何问题……他们抓住他足足一小时。
13 三进三出
大部分学生已经就座，令我（指李查德）惊讶的是，我的桌子竟然几乎空空如也。我真得很恼，他们总应该认真点吧，当天我布置作业时，他们讨价还价，要我多给一点时间，多得了两星期宽限后，还是只有一人交的出报告，此中必有原因，在我大发雷霆之前，还是先弄清楚好。我平静地说：“今天的主题是，到底项目各步骤加进了多少安全时间，你们理应访问了有关人士，找出答案，然后向我呈交报告。但是，今天……”他们面面相觑，看看书桌，看看窗外，就是不望向我。“我们的访问一无所获。”泰德高声说。“怎会呢？”我实在很诧异。“因为人们不喜欢披露加进了多少安全时间。”“你催逼一下了吗？”“当然催逼了。”他苦恼地说，“那时我的错，我因此而激怒了那些领班。”他板着脸说：“相信我，这些人绝不好惹。”“谁的运气比他好？”我问，没有人回应。“查礼，你呢？”我问。他笑着说：“如果你是指我有没有受到威吓的话，倒没有，但我亦没有得到什么实质答案，他们要么是东拉西扯，要么是假装失忆，无论怎样，没有人承认曾经在预估报告中加进安全时间，当我提及 200％的安全时间时，他们捧腹笑个不停。”“他们当然会。”我说，“你俩的做法全错了，知道犯了什么错误吗？”“如果我知道，就不会犯了吧。”泰德不大接受批评。他说得没错。我布置作业时，应该给他们更明确的指示。“询问人们加进了多少安全时间是没有意义的，因为他们确信自己的预估时间是老老实实的，绝对没有夸大。”我解释。“问题是何谓‘老老实实’，记得当天我们细看几率分布之前，马可的立场是怎样的吗？还记得当他看见中间值的线和那条 80％线相隔那么远时，那惊愕的模样吗？”“那么，我们应该怎么办？”泰德开门见山，大概盘问领班就像打翻了蜂巢，阵阵刺痛仍在心头。“你应该问问员工在预估时间内完成任务的机会有多少。”我回答。“就是这样吗？”“是的，我们可以把数字演绎，80％的机会相当于 200％的安全时间，有时候还更多。还记得几率分布图的形状吗？不去定因素愈大，安全时间就愈长。”查礼说：“如果你要的就是这些，我倒有发现。”“说来听听。”“在我进行的查询中，有一件事很明显。”然后他作出以下结论，“预估时间很大程度上受程序编制员上一次延误
影响。”众人哄笑，他们也注意到这现象。查礼继续说：“我认为，要电脑程序编制员预估自己准时完成工作的几率，是没有多大意义的，他们永远不认有九成机会，甚至八成也不说，因为能够准时完工的程序编制员尚未降临世上。让我告诉你，没有任何人会像老练的程序编制员那样，加安全时间加得如此猖狂。”我对程序编制员认识不深，于是问：“为什么？”“那很明显，否则他们便没有时间沉迷于一些没有人要的花哨电脑玩意，如果你不紧紧地监督着，他们永远不会完工，总是不断有玩意儿要加到你的软件中去。”幸好有查礼，教室的气氛再度活跃起来了，连泰德也不再那么气鼓鼓了。“我提问的方法不对。”他说，“但根据我的经验，我可以告诉你答案将会是什么。”“是什么？”“每个领班都会说‘如果’万事俱备，那么要准时完成他负责的部分并不困难，他们通常不以几率表达，但大概也指九成以上机会。”现在大家知道应该怎么做了，更多人起来描述自己的个案，内容五花八门，但帮助不大。我不大高兴，我问全班：“谁有更深刻的经历？”“我。”马可说，“我们的确曾极力要求人们做出评估，甚至准备了一份问卷，就加插在我们的报告中，从中你可以见到，除了一个患了恐惧症的人外，绝大部分人都认为有高于八成机会可以如期完工。”“那是有附带条件的。”露芙补充说，“几乎所有人都强调他们的答案是基于两个假设：他们不被其他人连累而导致延误，以及在同一时间没有太多其它工作要他们分心。”“这倒合情理。”我说，“那么，你们认为结论是什么？”然后我自己提出解答：“我们预期，人们提出的预估完工时间，是远远超过一半机会办得到的，这点你们已经证实了；同时我们亦预期，人们不知道这里所指的超过一半机会到底代表多少安全时间，这点你们也证实了，这基本上总结了你们调查所得。”“还有遗漏。”佛列平和地说，“马可、露芙和我有其他发现，我们发觉五加五等于十三。”“什么？”“这很普遍。”马可说。“五加五等于十三，这现象很普遍？”我重复。“开什么玩笑？”露芙解释：“每当步骤由多个任务组成，而各任务由不同的人负责，项目负责人便会要求每人做出各自的完工时间预估，加起来后，他会再加进自己的安全时间。”佛烈继续说：“因此，如果一个人预估他的任务需时五天，下一个任务亦需时五天，项目负责人会说总共需时十三天。”“我明白了。”“这是普遍做法。”泰德也证实。白赖仁插嘴：“有时候，项目会涉及几个管理层，每层也再加上安全时间。”这现象我闻所未闻，但考虑到人类本性，这倒也合理，所有我读过的教科书却从未提及这些。“你们的公司也是这样吗？”我问全班。很多人都说是。“还有一点。”佛烈补充说，“在我们公司，最高管理层通常会不满意项目完工时间的最终预估，他们要快一点看到成果，所以，在半数个案中，当所有预估都收齐后，他们会要求削减项目所需时间，例如两成，这整体上的削减当然影响所有人，每个人都要因此削去两成，现在，大家对这个做法已经习以为常了，于是一开始便把预估加大了两成半。”很多人点头同意，看来这现象不止佛烈的公司。“还有更多好消息吗？”没有了。“让我们总结。”我说，“就我们所见，安全时间会经由三条途径加插入项目内，影响几乎所有步骤地完工时间。”“第一，预估时间是根据以往惨痛经历来制定，即分布曲线的最末端。”“第二，涉及管理层愈多，完工时间预估会愈长，因为每层都会加进各自的安全因素。”“第三，预料到高层会削减整体完工时间，个人预先加大安全时间以自保。”“把这些通通加起来，安全时间必然占项目预估完工时间的绝大部分。”接着我问：“你们发现什么不对劲吗？”
查礼领悟得很快：“如果我们的预估已包括了那么多安全时间，为什么那么多项�