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。”李查的叹息，“他完了便叫醒我。”但费沙没有用上任何数学方法，他说：“你仍然是瓶颈，而你是非瓶颈。”他指向他的两个自愿者。“和先前的情形一样，我们全都赞成非瓶颈每小时只应生产 10件，为什么？是为了保障有效产出吗？试想想看。”“如果非瓶颈生产 15 件，或甚至 20件，这会妨碍瓶颈生产他的 10 件吗？”“那么，为什么我们那么执著，坚持不让非瓶颈每小时生产超过 10 件？非瓶颈，你愿意解释一下吗？”普曼满怀自信地说：“因为如果我生产多了，唯一的结果就是没有人要的库存愈堆愈多。”“而如果库存增多，成本会怎样？”费沙问。“上涨。”“大家看到了吧。”费沙向所有人说，“我们全都要求非瓶颈的产量要比他的实际生产能力低，不是为了保障有效产出，而是为了控制成本，我们命令非瓶颈把它的局部的效率限于 50％，而实际上它是有能力达到 100％的，只是为了一个原因控制成本，这对上方的假设，带出了一个怎样的启示？”“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，废话！”他缓慢地、一字一字地总结：“我们追求妥协，牺牲企业的业绩，并令人人吃尽苦头，就是为了一个错误的假设。”他稍停片刻，然后重复：“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设，TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。”“这个我必须想一想。”李查德对自己承诺。费沙滔滔不绝地说：“所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。”“全面品质管理（TQM）和及时生产系统（JIT）都强调有效产出，虽然他们不认识这需要到如此尖锐地集中和专注；企业流程改造（Reengineering）强调重新检视基本的假设；学习型组织（learning organizaion）强调追求双赢，代替勉强的妥协。利用 TOC 所提供的清晰度，及系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个连贯的整体。”“但你们今天出席这个研讨会，不是为了听一个理论，你们想知道它的实际用途，它可以达到什么成绩。需时多久。最重要的是，怎样推行。”“我现在想和大家分享去年一段最引人入胜的经历，优妮公司是怎样把一家新买入的公司转亏为盈，在三个月内变成一个金矿，但我的第一个小时已经过去了，是用茶点的时候了，如果你们还有兴趣，20 分钟后回来。”
12 到优妮公司取经
有些人没有回来了，好吧，我（指费沙）已经吸取了教训，不再来那沉重乏味的一套了，就让我讲个故事吧，人人都爱听故事的，我想让大家分享一下我在优尼公司的重要经历。一天我被招往柏德信的办公室，他是副行政总裁，和其他副总不同，除了几个助手，无人需要向他报到，但这并不表示他不重要，起码对我来说很重要，他就是签发我的研究拨款的人。直到那天，我和他的沟通只限于备忘录来往，我蛮喜欢他的备忘录—有礼、简洁、每个都有新意。我到优尼公司差不多六个月了，这还是首次和他见面，找到他的办公室毫不困难，就在行政总裁办公室的隔壁，这可能有某些含义，但到底是什么呢？我不知道。柏德信是一个优雅、开明的人，出人意外地年轻，我猜他只有三十来岁，但这小伙子却教了我毕生难忘的一课。我们详细地谈论我上一次被委派去做研究的机构，那是一个大型配销中心，我解释他们是如何优化（optimize）他们的货车排程的，根据我的计算，他们每年最少可以节省 5 万美元，柏德信显示出浓厚的兴趣，提出很多问题，甚至细看我那漂亮的解决方案所包含的复杂数学方程时，我作为一个学识广博的教授，能在这儿指点一个主管怎样科学化地管理企业，觉得有点飘飘然。但现在想起他心底里对我真正的评价时，我不禁面红耳赤。一个教授，在一家每年生意额超过 5 亿美元的配销中心呆了几个星期，唯一的成果就是一个复杂的方法，节省的仅仅是 5 万美元。但柏德信很客气，他认为他们用得着我的专长，然后告诉我他打算怎样进行。他们即将收购一家钢铁厂，预计下星期五签署文件。一个月前，柏德信曾用两天时间对该公司作了一个粗略的分析，他提议我翌日飞往那儿做个深入地分析，然后提出建议。我喜欢这份差事，我对钢铁业了如指掌，曾写过四篇关于这个题目的论文。但当他提议在公司收购后那个周末和我会合，并比较彼此的分析时，我便没有那么欣喜了，我正想提出疑问：用剩
下的仅仅是天时间实在不可能进行一个像样的分析，况且，你不能拿一分粗略的分析和一分专业的相比，但我最后还是决定不说为妙，于是我便动身了。他们已经在那儿等着我，我拼命工作，白天访问员工，夜里猛啃数亿吨计的报告，尝试从收集得来的一大堆一大堆数据中理出个头绪来。起初我有被淹没的感觉，渐渐地，景象开始展现，和其他钢铁厂一样，这家公司正在严重亏损。竞争这么激烈，而钢铁价格又这么低廉，这是不出所料的。客户的评语还不算太差，如果明白到他们通常喜欢对供应商诸多挑剔的话。完工时间和准时付货的表现都不比竞争对手差，当然价格亦然，品质就稍为高了一点。生产技术是先进的，除了切割钢板的切割机外，多数设备更是顶尖的，那台切割机实在差劲，缓慢而且浪费物料，必须替换，我计算过了，回本期只需三年多。库存是一个问题，在偌大的货场上，钢板堆积如山，因为存放不当，大批已经生锈，我花了大量时间寻找应付方法，但那绝不容易，每个人都在责备其他人，最后，我发现，他们用来策划整个复杂运作过程的，竟然是一台落伍的电脑，你相信吗？他们在熔铁炉、轧钢机、表层加工机投入大量金钱，但用的依然是 20 世纪 70 年代的电脑软件。这些钢铁佬，真叫我摸不着头脑。原来是另一个问题，不是原料本身，而是他们付出的钱，我认为他们必须改变他们的采购程序，我花了很多时间进行分析，优化了他们的系统，并已经准备好向柏德信显示，怎样可以在采购部削减三名员工而仍然可以处理同样数量的原料，并节省大量的钱，每年起码 100 万美元，甚至 150 万美元。星期五，他们签了收购协议，我预计柏德信会在星期六早上到达，我已经准备好见他，但后来他来电说他必须处理一些急事，星期天下午才能到达，我于是用那些时间去润饰我的数据。星期天晚上七点，当我还在酒店大堂假装品尝茶点时，他来了，他要我到他的套房见他，我急于向他展示我的发现，并借此炫耀一番。所以，我从房间中带来文件，认为是分钟已经足够让他震惊，便敲他的房门。他不想看我的文件，一开口便问：“公司的制约因素是什么？”我在优尼公司呆得够久了，早已预料到有此一问，我当然是准备好了的，我教给他一张制约因素清单，有 26 个之多，他粗略看了，这类行政人员阅读速度通常都很高，然后他叹息，把清单放在一旁，我不觉得奇怪，面对这么长的一系列头痛问题，你也会叹息。然后他问我，根据我的分析，公司要转亏为盈，需要多少时间，我还未有答案，情急之下，我回答说这要视市场上钢铁价格的走势。“就假设价格维持在现有水平。”他说。以我的看法，在现有的价格下，这家公司永远不可能赚钱，但对着一个刚买入它的人，你又怎样开口呢？我记起一个笑话，有人承诺三年之内教会一只狗阅读，他其实是希望三年之内，狗或它的主人会死掉，了解到钢铁价格是经常波动的，我坚定地说：“两年。”谢天谢地，他没有要求我证明。他反而问我需要投入多少钱，对此我已经有了一个详尽而准确的答案，他还拒绝看我的报告，只想知道盈利有多少，我感到厌烦，但他是签发我的支票的人，我唯有告诉他：2234。3 万美元。“嗯。”这就是他唯一的回应，而然后……然后他只说司机在翌日上午七点回来接我们，他送我到房门口。第二天早上，他们已经在偌大的会议室等着我们，所有高级经理都在，大约 20 人，我们握握手，然后柏德信宣布会议开始。他告诉他们，他对钢铁业只是一知半解，对具体运作更是不用提了，他要求他们帮助他更好地了解，因为他知道得愈多，�