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时你应该生产多少件？”“十件。”普曼毫不犹豫地回答。费沙在描述整个情况一次，然后再问：“大家一起答我，这位先生每小时应该生产多少件？大家一起答！”“十件！”一个响亮的答案。“你们说得是第三步骤。”他边写边讲，“步骤三：其他一切迁就以上的决定。如果我们尽量压榨瓶颈，所得的亦只是十件，那么各非瓶颈生产超过十件是没有意义的。现在，如果第一位先生依然是瓶颈，而我们想得到更多的有效产出，那么我们就必须分担他肩上的重担，就算买多些机器或增加人手亦在所不惜了。”所有人都同意，然后他写下第四个步骤：将制约因素松绑。李查德小心地抄下各步骤，当中的逻辑是无懈可击的，亦必然适用于项目管理，但可以怎样具体的实行呢？这就不那么明确了，他稍后必须再思考一下。费沙把笔放下，走到台前。“这是最后一个步骤，凭你们的知觉，你们是明白这个步骤的，这就是我们的环链。”他举起双手，把一条虚拟的环链向左右拉扯。“这个就是最弱的一环，我加强它，整条环链的强度就增加了，我再加强这个环，环链更强了，我再加强，无效了，为什么？”很多人回答。费沙总结：“它不再是制约因素了，我必须避免惰性，回到步骤一。你们发觉到一件很奇妙的事情吗？”他停下来，但没有人自愿去猜他的葫芦里买的是什么药。“我们刚找到一个集中焦点的程序，这就是有效产出世界的焦点集中程序，你们是否同意，这五步骤亦是一个持续
改善的程序。（a process of on…going improvement）？很奇妙，是不是？在有效产出世界，焦点集中的程序和持续改善的程序不是两个不同的程序，它们是同一个东西。”“很有趣味。”李查德向韦逊低声地说。“不，李查德，费沙说对了，很奇妙才真。”“让我提醒大家。”费沙回到讲台，“我依然欠你们一个证据，证明成本世界和有效产出世界之间没有妥协的余地，记得吗？现在讲这个就容易多了，真的很容易。”他转到他的自愿者。“你仍然是瓶颈，每小时最多生产十件；而你仍然是非瓶颈，每小时可以很容易的生产二十件，但你生产出来的东西必须经过他。再问问大家，每小时非瓶颈应该生产多少件？”现在所有人都喜欢他的生动风格。“十件。”他们大叫。“真的吗？”他侧着头，望着他们。“你们都考虑清楚了？”“对。”所有人都信心十足。“你们很赏识这位先生吧。”他转向普曼，说：“假设你是公司的一个工人，每小时可以很容易的生产二十件，而你只生产十件，你的效率是多少？”普曼的神情显示他渐渐地明白过来了。“很低。”他说，然后，清一清他的喉咙。“我的效率是 50％。”“而如果你的效率只有 50％，你的脑袋瓜子会怎样？”笑着，他把手朝他的颈一扫。当笑声静下来，费沙继续说：“而这里所有的人都告诉你只生产十件，他们大概想将你变成神风敢死队，这样的朋友，唉。”费沙微笑着，而全场的笑声达到新的高峰。他耐心地等候。“你们明白刚看到的现象吗？你们的直觉是在有效产出世界，所以说‘不要生产超过十件’，但你们公司的系统是在成本世界，要求他达到最高的局部效率，要他生产二十件。”他停下来。“没有妥协的余地，如果这位先生生产十五件，两个世界都会宰了他。”他的信息是严肃的，但他们还是笑个不停。“那么，他怎么办？他唯有慢下来，声称他不能生产超过就说十二件吧，但其实他是能够的，我们逼他撒谎，因为如果他不撒谎，饭碗就不保。”费沙慢慢走回讲台，站在那儿好一会儿才继续讲解：“人人都知道，解决问题第一个步骤是把它清晰定义，很奇怪，虽然有此理解，我们却不去定义何谓‘把问题清晰定义’。”他发觉并非所有人都明白他的意思，于是他澄清：“什么时候，我们才知道问题已经有了清晰的定义？那就是当问题已经解决时。我们说‘把问题清晰定义’是向前迈进一大步，但是，在解决问题之前，怎么知道我们已经‘把问题清晰定义’？”“他言之有理。”李查德对韦逊说。“TOC 采用的是一条科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了的问题。”他停下来，让他们消化。“这就是我们在过去半小时所做的。”他回到投影机旁，放上一张胶片。“管理人员的目的是‘有效地管理’，但为了‘控制成本’，管理人员必须‘根据成本是借来管理’，而为了‘保障有效产出’，他们必须‘根据有效产出世界来管理’，而就像我们所见到的，这两者是互相冲突的（如图 11…1）。”
“怎么办？我们尝试寻求妥协，如果没法找到妥协，又怎样呢？麻烦就多了。有其他办法吗？搞自然科学的人做法
是否不同？”每个人都静待费沙的答案。费沙尝试解释他的论点：“例如，假如他们要测量一栋大楼的高度，一种测量方法得出的结果是十码，用另一种方法则得出二十码，冲突出现了，你认为他们会尝试妥协，说大楼高度是十五码吗？”人人咧嘴大笑。“搞自然科学的人，面对冲突时会怎样做？他们的反应跟我们大大不同，我们试图寻求妥协，但他们想也不会这样想，他们的出发点永不容许这样做；他们不认为冲突在现实环境中是真正存在的。”“无论那两个测量方法是怎样被接受，科学家会本能地断定，其中一个方法必然是基于一个错误的假设，他们会集中精力，寻找那个错误的假设，并加以纠正。”“我们应该效仿吗？”他停顿一下，然后问：“我们能够效仿吗？”他边走回讲台，边继续问：“我们习惯了在以人为本的系统下运行，能够相信冲突是不存在的吗？”“我们怎能呢？冲突正包围着我们。”他以一个十分平和的声调继续说：“这也许是 TOC 最大胆的假设，它其中一个基础是，每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突便消失了，你们同意吗？”“我不接受这一套。”李查德低声对自己说。韦逊问他：“你相信双赢的方案吗？”“我想信吧。”“那么你已经接受了费沙刚才的说法。”韦逊说。李查德不大明白两者怎会扯上关系，但费沙已继续演说了。“让我们用这个冲突去演示这个名为‘冲突图’（cloud）的方法到底有什么威力。”然后他走回投影机。“让我们发掘一些隐藏的假设。”他说，“我们宣称，为了控制成本，管理人员必须根据成本世界来管理，为什么？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，是达到好的整体成本表现的唯一方法’。”他边说边把架设写在图上。“而我们为什么宣称，为了保障有效产出，管理人员必须根据有效产出世界来管理？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，不是达到好的有效产出表现的方法’。”他在图上写完后，停下来让大家咀嚼一会。（图 11…2）
“形势怎样？我们现在有三个选择，我们可以挑战上方的假设，也可以挑战下方的假设，我们亦可以继续寻求妥协，你认为我们应该怎样做？”大概费沙已认定他的问题是纯修辞性的，因为他继续问：“有谁认为上方的假设是错误的？‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，有谁认为这是错的，请举手。”大约五个人举起手，不久，十多人加入。“不要匆忙下结论。”费沙提醒他们，“你们说这个假设是错的，但你们知道这样说其实表示什么吗？你们其实在宣称：自工业革命以来，绝大多数企业都是错的。怎样？还举手吗？”刚举过手的人，差不多全部不理劝告，再次举手。“你们有权选择。”费沙微笑，然后继续说；“而谁相信下方的假设是错的呢？即认为‘所有局部环节都有好表现，
不是达到好的有效产出表现的方法’这句话是错的，请举手。”竟然没有人举手，李查德大为惊愕。“投票结果很清楚。”费沙宣布，“但很抱歉，这类问题不是由民主投票来解决的，我们必须证明我们宣称的东西，我们如何证明上方的假设是错的呢？”“我们又将会看到一些花巧和复杂的数学模型。”李查的叹息，“他完了便叫醒我。”但费沙没有用上任何数学方法，他说：“你仍然是瓶颈，而你是非瓶颈。