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“首先，让我们弄清楚有效产出的本质。”费沙指着银幕上的环链解释说，“这个环是采购部、这个环负责启动生产、这个环完成生产、下一个是装配部、在下一个负责运送成品……如果其中一个环跌了一跤，公司的有效产出会怎样？”“下跌。”很多人回答。“对待有效产出，各个环节本身当然重要，环与环之间的连接亦不容忽视。”李查德点头和应。“在我们的环链中，和有效产出性质最接近的是什么？什么东西不但受各环支配，而且更受各环之间的互动关系支配？答案不是环链的重量，如果我们解除各环之间的连接，剩下来只不过是一个个散开了的环，这堆环的总重量仍然没有变，那么，什么特质最能全面地标志一条环链呢？答案是环链的强度，如果其中一个环，只是一个环，断了，那么环链便断了，环链的强度马上跌至零。”“现在，我有一些听来很琐碎但实际上相当重要的问题问你们，什么东西决定一条环链的强度？”“最弱的一环。”前排有人高声回答。“而一条环链会有多少个最弱的环？”费沙故意强调“最弱”两个字。“一个。”李查德不喜欢费沙的表达风格，他自己永不故意强调这类琐碎的事物，但他不得不承认这方法是有效的，现在每个人的注意力都集中在费沙身上。费沙以强有力的语调说：“现在，让我们看看到底这表示什么。你仍然主管全条环链，而我仍然负责一个部门，既然最弱的环只有一个，那么就让我们用一个较普通的例来看看，假设我负责一个部门，但不是最弱的遗患，一如既往，你要求我改善，这一次邀我改善强度，不久之后，我回来向你报告，说以我的创造力和投入的时间与金钱，我成功地改善了，我加强了我的环，令它比以前强了三倍，请给我一个奖牌。”他停一停，然后笑笑说：“不要忘记，你对我的环兴趣其实并不大，你关心的是环链，我的环并不是最弱的遗患，如果我加强它，你的环链的强度会因此增加多少？没有，绝对一点儿也没有。”韦逊望着李查德说：“我告诉过你的。”李查德没有回答，他的脑筋正在飞驰。“大家看得清我们现在面对的是什么吗？”费沙又再次踱步，步伐充满一股劲。“绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！”他差点喊出来，“而我们渴望改善的是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法。”“很有趣味。”韦逊自言自语。“那么，现在的情况是怎样呢？为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼顾吗？”没有人尝试回答。费沙叹气：“我们尝试过，肯定尝试过。例如：你们听过一个名词叫‘月底症候群’吗？”很多人笑了，尤其是来自工业界的宾客。费沙解释：“在月初，我们强调成本控制，严格限制加班，批量必须严格根据最优化的规定，但一到月底，省了吧，想尽办法把那批该死的货运出门口，赶那几件鬼东西，整个周末所有人一定要加班、出货！”费沙压低嗓子说：“到底发生了什么事呢？在月初，这些公司以成本世界的原则来管理，月底却转为以有效产出世界的原则来管理。”“在当今环境中，这类公司愈来愈难生存了，为什么？因为昨天可以接受的妥协和折中，今天已不能再容忍，不是因为我们挑剔，而是客户的要求大大提高了。十年前，我们有八成货物准时付运，他们已经很满意了，今天，我们九成半如期交货，客户还要吵吵闹闹。十年前，我们生产最优质的产品，今天，如果我们运出同样品质的东西，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往我们赖以生存的妥协和折中的空间已不复存在。”“让我向你们证明，成本世界和有效产出世界之间，是没有妥协的余地的，就算在纯理论的层面上也没有，你们想看看证据吗？”“想。”听众席回响。费沙掏出手帕抹抹额头。“那么，我要先和大家讨论另外一个题目，就是关于焦点的集中。”李查德坐直身子，可能他有机会从中找到一点头绪，帮助解决他的问题。“大家都知道，集中焦点至为重要。”费沙柔声地说，“一个不懂的集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。但是，对我们来说，什么叫集中焦点？我们一般根据 80/20 定律（Pareto Principle），即只集中解决问题的 20％，你便会得到好处的 80％，这是一条统计学上的通例，但一般统计学老师都知道，这条 80/20定律只适用于一些有独立的变相组成的系统，只适用于把每个环都分割开来管理的成本世界。”“有效产出世界又怎样？由于我们的机构通常有很多个环，远比五个为多，很明显，改善其中 20％，就意味着很大
部分的改善对机构政体是没有帮助的，环与环之间的连接是重要的，变项是互相依存的，80/20 定律因此不适用。”“那么，我们要怎样决定集中于何处？可以用什么方法？”“很有趣味。”韦逊已经是第二次说这句话，这一次李查德完全认同。“嗯，比你们想象的简单。”费沙安慰他们，“试想想那条环链，再想想：最弱的一环决定了全链的强度，如果想加强环链，第一个步骤必须是什么？不要来那么多‘如果’呀、‘但是’呀、‘我们的情况很不同’呀，告诉我，第一个步骤必须是什么？”在这是克，所有人大概都得出答案了，费沙向第一排的一个自愿者示意，要他大声说：“第一件实事找出最弱的一环。”费沙持着一支笔，评论说：“正确。在学术界，我们必须用较为严谨的字句，那么就让我将那么步骤写成：找出系统的制约因素（constraint）。当然，背后的意义是一样的。好，我们找出制约因素，下一步又怎样？”“加强它。”第一排的那个人说。“又对了。”费沙向他微笑。“但是，且慢，我们运用比喻一定要格外小心，当我们回到公司里，就会很容易地发掘制约因素其实有两类，第一类是实物的，例如平静（bottleneck），这是资源（resource）之一，它的特点是产能（capacity）不足以应付需求，加强最弱的一环就是要改善平静，令它生产多一点。”“但我们不应忽视另一大类，当制约因素不是别的，而是一个祸害极深的政策时，加强最弱的一环不应解释为帮助那个错误的政策发挥多一点，我们必须做的事是尽早取代它。顺便一提，实物制约因素和政策制约因素曾经引起人们对 TOC 产生一些混淆，很多早期的刊物集中讲实物制约因素，难怪当论文和书籍首次触及如何针对政策制约因素时，我们，起码是学术界，花了很多时间才明了两者的关联。”“我也不明了，直到钢材。”李查德承认。“很有趣味。”这就是韦逊愿意说的唯一的一句话。费沙等待着，知道大家都静下来了。“现在我只集中讲实物制约因素，其重要性未必最高，但却较容易明白，我们说加强最弱的遗患，在我写出下一个步骤前，我想指出，改善平静的方法有两个，其一是增加产能，例如增加人手或买多些机器，但还有另外一个方法，就是挖尽现有的产能，尽量利用，这样做合理吗？”他得到认同，继续说：“既然 TOC 接受‘控制成本’是必备的条件之一，难怪它采取的第二个步骤就是，决定怎样挖尽制约因素的潜能。”“下一步又怎样呢？大家不要忘记，在有效产出世界，环与环之间的连接跟环本身同样重要。换言之，如果我们决定对一个环有所行动，我们必须先看看，这对其他环会造成什么影响，这个亦很容易，我们的直觉是源于有效产出世界的，一直是这样，让我演示给你们看。”他指着他的“自愿者”说：“你就是平静，你不介意吧？这就是说，你的地位最重要，全公司的有效产出全靠你了，你就坐在最热最烫的椅子上。”“我早习惯了坐热烫烫的椅子。”自愿者答。“好极了，现在假设，如果你努力，真的努力，你每小时可以处理十件零件，不能再多了，明白吗？”费沙找另一个受害者，就是普曼。“假设你是一个非瓶颈，你每小时能够处理二十件，但无论怎样，你处理过的零件必须经瓶颈加工，那么，正常来说，每小时你应该生产多少件？”“十件。”普曼毫不犹豫地回答。费沙在描述整个情况一次，然后再问：“大家�