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品牌，或者这个社会的品牌，或者这个企业的品牌，这个品牌就是竞争的关键。这就是文化。《大宅门》演的是北京同仁堂，其实现在北京同仁堂是国企，《大宅门》文化已经烟消云散，庐州老窖其实已经不是原来的庐州老窖了，我到山西去他们告诉我山西晋商怎样，我问他现在山西人有发挥晋商文化吗？一个文化通常是一个竞争的品牌。
王梓木说一个CEO要做三件事，一个CEO要负责制订公司的发展战略，也就是短中长期目标。第二选择公司的领导成员，组建公司的领导班子。第三传播公司的文化，发挥和发扬公司的价值观。
我们光是要求人家执行，最重要是自己要执行。执行型领导者要做7件事，今天早上我不止一次的说明一件事，就是执行是从上到下贯穿每一件事，底上有执行型的领导，下面才会有执行型的员工。
首先要领导你的企业和员工。
很多公司不喜欢使用空降部队，各位，如果你自己没有实战经验，本身是空降部队，也希望你多下去了解企业和员工，如果不这样的话，很难进入状况。
你是否亲自参与企业的运营？华为有一个好习惯，销售员规定要先下工厂，下过工厂之后才知道这个东西真正的性质是什么，买的时候才会说的非常到位。一个人亲自参与企业运营会有一种感受，这种感受不亲自参与很难想象，举一个案例来说明什么是亲自参与。日本歌星和影星有一个活动，每一年要挑选一日为社会做活动，那一天要认认真真的做那件事。滨崎步就选择做切生鱼片，刚刚开始她是面带微笑一直切，听说切到中午时就很难受了，就常常这样捶自己的背，不好意思不切完。听说切到下午两三点时，就有不一样的表情了，就会这样了，她后来对别人说没有想到切生鱼片这样辛苦，所以不操作是不知道的。另外一个日本男影星是选择搬垃圾，绝对想不到搬垃圾是怎样搬的。垃圾队出去之前首先要全身擦碘酒，戴三层手套。尖锐的玻璃瓶子、叉子、钉子最好不要丢在垃圾队里。日本男影星十分钟手就出血了，整个电视拍摄组在后面跟着，听说也是落下眼泪，滨崎步也知道今后对餐厅的人要非常客气。这个活动在台湾有人仿效。我不想研究歌星和影星，作为领导最好参与企业的运营，如果是卖汽车的，最好到营业大厅卖一下，这样体会之后相信你的想法也不一样了。
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？我对公司比较低阶的员工都比较注意，都请过警卫吃饭，因为我半夜看不到听不到的事情他都会看到听到。有一天我请一个员工蔡小姐吃饭，她吃饭时掉眼泪，掉到盘子里，我说不要弄的太盐了，我就自己吃饭了。原来她跟她老公吵架，这跟我没有关系，但是不能影响公司的预算，我就告诉她夫妻怎样相处，我跟我太太结婚二十多年为什么不吵架，我们有什么游戏规则等。一个老板上班的时候，不要一天到晚很忙，就象我前面说的杰克。韦尔奇说的一样，每天上班花一半的时间跟员工沟通，注意员工的心理变化。
你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？做总经理要问业务的增长是什么，有没有保持老客户，有没有开发新客户。以后不要说公司的退货很多，要说出退货最厉害的三个公司，可能隐藏着问题。以后不要说公司的生产有延误，公司交货不准时仓存就会出现问题，生产流程也会出现问题，买料也会出现问题，会计开发票也会不对了。问话要问一针见血或者尖锐的话，要追究问题真正隐藏的核心。
第二，坚持以事实为基础。
你是否知道员工和下层主管常常有意无意的掩盖事实？事实不可能自己跳出来，作为老板要不断的追究被掩盖的事实。存货少了，收入却并没有增加，这表示那些东西都变成了应收帐款。应收帐款少了，但是收入并没有增加，说明钱在业务员的口袋里。销售的东西、应收的帐款、回来的现金、存在银行的帐户都不能脱钩。
你是否可以确保在组织里进行任何谈话的时候，都能〃实事求是〃作为基准？所谓实事求是，是指讲有根本的话，宁可你不讲，但是不要讲没有根据的话。哈佛大学的校训是服从真理，你可以沉默，但是不要说假话。
第三，树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
你是否集中精力在几个重点目标上？目标不要讲多了，否则一个都做不到。5S是整理整顿整洁教养等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一个S〃整理〃就可以了。如果一下子5S一起操作，6个西格玛一起操作，可能一个都做不到。现在我们看看国家领导人集中精力做几件事。温家宝总理最集中注意力的问题不超过三个，中国人民币是升值还是贬值，以中国的规模，升值以后倒闭一百万家企业是可能的，中国今年的棉花、焦炭都在涨价，温家宝坚持今年货币不动，问题埋的很深，我也不知道人民币哪一天升或者降，但是对温家宝来说是大事。对他来说第二件大事就是我国有没有过热的现象，他宣布冷处理，全部银行紧缩头寸，如果温家宝总理冷处理一直到冬天，很多房地产商坚持不到冬天。可是冷处理经济会衰退，温家宝到底要冷到什么程度，而且冷多久，对温家宝来说，国内的经济情况险峻。第三，中国的农民出问题。所以对温家宝来说，第一是人民币问题、通胀问题、三农问题。对***来说第一件事就是小心北朝鲜，不要将中国卷入另一场抗美援朝战争。第二件事要小心美国、俄国、日本四国同盟问题，所以最近联合第三世界国家，安顿非洲。第三是小心台湾不要不见了。今天你做管理者不也是这样吗，公司几个最重大的事件，现在要抓的是哪些，千万不要跟我说你有六七个目标，没有人做到。
你是否调整自己的视觉，为组织拟定几个现实的目标？现实的目标是可以做到的，而且马上立竿见影的。以后说整理整顿的时候，请你说工厂下班之后地面不能见任何废料，每件工具都摆在应该在的位置上。中国联通说按照国际一流标准建设好队伍，对中国联通来说什么是现实的目标，第一是一流和二流差在哪里，敢说国际一流，那就要说清楚。第二，从哪里一流，一个公司不可能什么都一流。
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？我们如何把一个堤坝推垮，难道找几万人来推吗，不是，我们是打一个洞，然后堤坝就被冲垮了。贵公司要整顿工厂，一定要先从洗手间整顿开始，如果太大的话，就先从洗手间的抽水马桶开始整顿起。松花江是怎么解冻的，广东人不太容易看到大雪，但是应该知道松花江怎样解冻的，先是漂出碎冰，碎冰与碎冰碰撞，然后是大冰块。
第四，跟进。
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会。给各位一个建议，好好在珠江三角洲做好，不要认为中国永远都有机会，中国是后发优势国家，机会来的快，但是很快就会丧失。如果我判断没有错的话，到06年所有的机会都被填满了，然后第二次洗牌。中国第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永远没有人下来，也不可能有人上去。第一次洗牌时巨人集团下去了，乐百氏、健力宝都经过的重整，珠三角大家都知道，企业纷纷重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企业到时都活的很好，我们到时看看今天的企业有多少还在，有多少不见了。中国社会机会很快来到，就要很快抓住，06年之前在珠三角没有站住，之后可能很难有机会了。一个企业从小变中变大都有阶段性，但是每次都要跟进不要掉下来，一掉下来很难再上去了，这种观念是及时跟进。作为一个主管，眼睛要非常的锐利，记生意要记住狠、准、快，没有这样的习惯，一下子机会就不见了。很多人就会放马后炮，我早知道地要涨价了，这一行我知道早就可以干，但是为什么不做呢？光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。
第五，对执行者进行奖励。
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？诸葛亮的《出师表》大家还记得吗，一个公司到最后只有两件事赏、罚，让一个公司很有士气，有功从下面开始，有过从上面开始，很少有公司能够做到这一点。广州如果有事情，我建议从广州市委开始，如果有功从一线