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本与新坡就根本不用讲了，这个叫做观念。
这个东西先建立起来以后，我们再研究第二个问题。怎么弄？比如说我们还是扫把扫呢？还是每个人都要注意呢？还是工厂每个角落摆起垃圾筒来，是工厂每隔段时间整理废料，或下班前没有打扫干净统统不准下班？这个叫做工具，工具以后剩下来就是追踪了，万一刚刚干净了一个月以后，又不干净了，怎么办？那么想办法来追踪。就是一直强化这个行为，强化到你接受为止，像昨天讲的新加坡。所以我们其实是一天上课，二天上课，上的都是观念，但观念这个东西，看起来很抽象，但是先建立一个观念，就是说，你觉得这个有没有道理？你觉得这个事情有没有道理？你觉这种要求有没有道理？有就好了，只要你承认，我们上课的目的是这个。
你想想看我们讲的东西只有二天，二天还没有讲了，昨天只讲了一天，在世界各地，各个国家，就是几十年的事情，在大学就是要讲四年，怎么讲一天就会有结果呢？这其实我们只是观念。将来如果有机会再往下去，不管是我来上还是你们自己去创造，你就去想工具这事情，就是用什么工具去做这个事情。在昨天晚上要求各位讨论，其实已经进到工具去了。我把它稍微解释一下举两个例子，只重结果，忽视思想，这句话你承不承认？就说好，余先生，我承认，那么如果在工具上面，你会怎么去做呢？那就是底下的人，你要去教育他，他说怎么去教育他呢？比如说拿个工具来讲，昨天又讲过了，你在未来的半年里面，你打算落实这个事情，从什么地方开始？比如说，每天早上新的业务员出去以前，有没有跟老的业务员进行交谈？每天在下班前，新的业务员从外面回来，有没有跟老的业务员，大家交谈过10分钟？每个星期里面，你自己拨出多少时间，哪怕20分钟，30分钟，讲一下你的经验？或者是我们在组织里面找几个做得非常好的老手，我们规定，一个月一定要开一个小时的课，还要站在台上，去教底下的人，所有新业务员是去听，老业务员是教的技巧，这种东西如果连一个月都做不到，二个月做一次，你做不做得到？也做不到。三个月做一次，你该不会跟我说，一年都没时间吧！这就叫工具，所以，从这里就可以看得出来，这种东西就叫做工具。
我们昨天如果连这个都要讲，我们这个课其实要讲一个礼拜，所以我只有时间去讲观念，这二天你听到我讲的全部都是观念。因为上课一开始先建立观念，就是这个话有什么触动？再下去就开始讲工具了，最后就开始讲追踪了。三得力啤酒跟我签约，签一年，我给他们公司上课一年，每二个月一次，一次次的深化，这就表示他们就很知道这个道理。上课是不可能只上一次的，当然不希望下次还是替你们上课，就是说昨天晚上那样的想法是非常正常的，因为事实上面，这二天讲的完全是观念，剩下来的事情是工具的事情。
再讲昨天的第二个事情，我是说二个例子好了，没有设定标准，这东西你承不承认？好，承认，你觉得标准重不重要？重要？应不应该说SOP？应该！好吧！那你只要承认这个观念就好。接下来，那工具，中国人寿我相信一点工具都没有。中国人寿接到一个保单，签个约到收款，中间一定有套工作流程，那么你敢不敢说，这个流程，几乎没有地方可以修改。我不相信，因为我们公司墙上挂的一句话是我亲手写的，叫做永远有更好的方法。任何方法都不可能是完美，我夸口点来讲，我不是搞人寿的，虽然我搞销售搞一辈子，做了15种行业，如果人寿让我来想，把你们的流程如果摊开来，让我来看，我一定可以找到1…2个地方是可以修正的，所以任何流程是都可以修改的。你可不可以，把你的流程拿出来重新修改。那么有些地方根本连流程都没有，那么把SOP做起来，你认为先做什么？这个SOP谁来做，怎么做？什么时候开始做？做好以后怎么修改？这个就叫做工具。我昨天没有时间讲这个，我昨天讲的一个公司应该要有标准，我就只有10分钟，很快的把他讲一下，再接下去我就要讲别的东西。这个就是我没有办法去讲工具的道理。
可见什么东西啊？都是三个阶段，观念，打破我的旧思维，第二个是想方法找工具出来，第三个是谁来追踪，如果没有追踪，最后会不了了之，很多东西到了最后就是不了了之。举个例子，在中国大陆吐痰，乱丢纸屑是要罚款的，我相信你还记得，我都让得，人民币5元钱。但是很快的就没有结果了，我发现在上海大家吐痰的时候就没有人罚了，当时推行的时候，雷厉风行，如火如荼的大江南北的宣传。为什么他的热度都只有半年都不到就很快不见了？这是第三个没做到，没有追踪。这是因为我们这几天上课，都只讲上面，观念，，其实没有上升到工具，没有深化到追踪。
那么我就末尾的情况来作一个结论吧！工具当中有一种工具是跟经验的传承有关系，除了我前后讲的传承，就是老业务员要带领新业务员以前，我们可不可以来讲讲各位干部。如果有一天，我们单总要调走了，另外一个总经理要过来了，你认为中国人寿是怎么调的？我猜的好不好？我猜是这样子，单总走的那一天，新的总经理来接任那一天，是几乎是同一天，但是日本公司不是这样的，他们是这样规定的。有个总经理，6月30日得到命令，就是解职的时候，他要调到别的地方，可是他要待到12月1日，因为那个新的总经理来了，从这天开始上班。新的总经理6月30日那一天就到了，旧的总经理就是这一天解除职务，可是他要陪新的总经理要陪到12月31日，中间这段时间是二个总理都在，这叫交叠期。然后新的总经理坐在这个位置，这是新的。旧的总经理也坐在他的旁边，这是旧的。好象摄政王的制度一样，他们二个共同面对别人，然后他们一共做三件事情。第一件事情，这个旧的总经理每天都要带新的总经理出去拜会。这是我们先到任什么什么先生，我奉到命令6月30日解除职务，12月31日的时候要离开上海，你照顾他像照顾我一样，他叫三田，请你以后尽量的骂他没关系，三田有对不起你们地方，你告诉我，我一定讲他！三田先生他是一个新手，对上海还不太熟悉，对中国的市场仍然不太熟悉，请你照顾他，你猜我讲的是谁？三得力的总经理，去年刚刚调走，6月30日那天日本的新总经理就到了，我讲的那个故事旧的总经理带着新的总经理去看了上海工商局局长。接下来就是拜会全部竞争对手，整个上海跟江功地区，所有的三得力的竞争对手，全部统统都看，这是第一件事情，就是拜会所有的敌人和所有的重要的机关。
第二个呢？是拜会全部的客户，象家乐福一定要看的，麦得龙一定要看的，好美家一定要看的，沃尔玛统统要去看的，尤其是他们有直接关系的加斯克一定要去看的，还有上海的联华超市统统去拜会，这是第二件事情。
最重要的其实是第三件事情，旧的总经理离开的时候一定留下一本备忘录，叫做中国市场备忘录。中间写了100多页，是那个旧的总经理在上海三年所各到的全部心情，其实早就开始写了。他们规定每个总经理在离任的时候统统要留下备忘，所以，他们一到任就开始学习写备忘，就是准备二三年以后离开的时候千万不要是一张白纸。如果这种总经理离开了，东京本部要追究责任的，而且对这个总经理有不好的印象。这个总经理调回东京以后，以后就不会受到公司的重用，认为用你这个人白用的，离开的时候什么都没有，所以，留下100多页的备忘录。结果去年三得力那个总经理留下来的是400多页的备忘录，中间还加上很多照片，自己亲自照。这个备忘录要跟新的总经理读半年，趁他没有走前赶快读，每读到有什么疑问马上请教。最后终于时间到了，12月31日那一天，旧的总经理在虹桥机场上飞机，新的总经理到虹桥机场送行，说谢谢你三腾先生，这半年对我的照顾。三腾先生说，好好干，三田先生，中国市场是我们的，再见了，他就回东京了。
有什么启示？我这样讲你有什么想法？这就是一个工具，其实也是一个工具，观念上面告诉我们，只重结果，忽视思想，这句话其实非常抽象，但是好歹对你来讲有一个触动。可是一旦要深化下去讲到工具�