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上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进度，在他们断米之前主
动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他记住顾客有钱付款的日子，如
在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。
王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最大的
挑战与最高成就。
□创业艰难，愈挫愈奋1957年1O月台塑开工生产PVC 粉半年后，竟然连一公
斤的产品都没卖出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制PVC 进
口予以保护，他们担心台塑生产的PVC 质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨
的需要量一次进口。另一方面，每个月的产量只有12O 吨，量少成本高，售价就
贵了，自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者面临成
败的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。
同时，他也领悟到PVC 只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶
薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线配管
等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每月200 吨。
而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运而生，采用台塑
的PVC 粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管
等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下
游加工业者唇齿相依，共存共荣。
正当产销业务步入坦途之际，台塑高雄厂竟于1968年12月9 日发生大火，造
成1 人死亡、1O人受伤及将近2000万元的财物损失。遭此变故，台塑董事长和总
经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五日后部分恢复开工，
一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不趁市场供不应求之际提高
价格。王董事长表示，PVC 原料厂与加工厂的关系是长期而密切的，彼此交易绝
不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就无法推销，因此双方应保持良好合
作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。
□与下游共存共荣台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O年，油
价的困扰和保护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC 原料在一月底涨
价，但台塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持PVC 售价，自行吸收成本涨
幅。
受此影响，台塑于该年8 月4 日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业
收入减13亿元，盈利减6000余万元。
至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。
1984年7 月1 日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“……台塑公司
能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500余家下游加工厂
充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又说“……若无
这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”同年台塑在
林园工业区的HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，同时贯
彻其“薄利多销”的经营策略。
□集中管理，合理经营追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该
公司的经营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在
生产单位的事业部，主要的管理制度如下：（一）事业部制度：为符合产销一元
化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业
部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销
作业，全盘规划经营目标。
另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂
别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和
产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。
（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，台
塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异，并经由
共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提高绩效的目的。
“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作为分析基础，针
对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准成本，提供各部门控
制成本及管理追求之目标。
（三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行的个
人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效率奖金的
依据，并将月累积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业人员工作质量
及生产效率，并增加从业人员之所得收入。
企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远
景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化
经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深感到许多共同性的事务若予集中管理，
将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在1968年成立，设有营建部、法律事务
室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位是为统筹管理
各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚单位，在台塑企业
追求经营管理化的过程中，发挥了极大的功能。
总经理室针对各项管理机能的需要，分设有经营分析、人事管理、资材管理、
财务管理、生产管理、营业管理等各组，配合各事业部经营，就各项事务予以制
度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设定制度使能遵循
有据，并对执行情况予以复核，再加改善、督促。它的工作特色，在于不单只对
各营业生产部门做消极性的检核，检核最终目的在于发掘问题，进而针对各项问
题研订改善方案，然后提交由王董事长亲自主持的午餐会报，与事业执行单位彼
此共同检讨，交付执行之后并做定期检查，确保改善方案的实施，同时了解有无
需要修订之处。而对于事务的处理，总要求做到完善的结果方才满意。因此，它
是进而参与改善实务，而非仅问题的提出而已。也因为总经理室的成员，其工作
方式必须身临实地，针对问题作深入的分析，所以在从事检核改善的同时，也能
充分达到训练人才的作用。
实际上，在总经理室工作一段相当时间以后，可以派到各事业部单位去做幕
僚工作，事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练，如此的人员交
流培养方式，对管理水准的提高发挥了相当令人满意的功效。
□本固枝茂，更上层楼为谋求长期发展与高速成长，除经由不断研究，提高
产品质量，降低成本，以物美价廉的产品为社会提供最佳服务外，台塑并为贯彻
原料至成品的一贯作业，从事多元经营多边发展，以巩固企业的经营基础及不断
提升经营水准。
台塑自1958年成立南亚，解除其产销危机以后，陆续经由转投资或股东投资，
成立了近20家姐妹公司，分散国内外，成为跨国际性的大集团企业。
不但在塑胶工业，也在纤维、纺织、染印、木业，甚至于教育及医疗界都占
有相当地位。
南亚创立之初原名南亚塑胶加工厂股份有限公司，1967年合并新东塑胶制品
厂股份有限公司，而更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”。它“青出于蓝”，
业绩优于台塑，自1970年以来，营业额年年高居台湾民营企业之冠。
在经营塑胶事业稳当时，王永庆先生重拾早年经营过的木材业，于1962年，
成立“新茂木业股份有限公司”，踏出多元化企业的第一步。木材是台湾省较丰
富的天然资源。王永庆先生经营过木材生意，又进入石化业，他知道可以“化腐
朽为神奇”——木材废料可以制造纤维，况且岛内不生产天然棉，“台湾化学纤
维股份有限公司”因而在1964年诞生。如今它与台塑、南亚是台塑集团的三大主
力公司，1983年的业绩囊括“台湾最大民营企业（TOP500）”的前三名。