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湾中华航空公司及日本亚细亚航空公司航线延伸至南台湾交通最发达、工商最繁
荣的高雄市，使来台观光旅程更富变化，足证当年国宾高层企划具有卓越的远见。
1981年1O月21日与日本航空公司签约，正式加入该航空公司所属的全球性旅
馆连锁服务网的订房系统。数年间在高雄地区将无同样规模的观光大饭店与之抗
衡，因此，高雄国宾大饭店的发展潜力未可限量。
□管理与成本台湾解禁之后新建的数家大型观光旅馆，于1981年相继投入经
营行列，而在这段期间外在环境有了重大变故。首先是台美断交，接着又遭逢第
二次能源危机及世界性经济衰退的冲击，因此来华旅客自1979年起成长逐渐减缓
（1979年为5。5 ％，198O年为3。9 ％，1981年仅1。2 ％的成长率），平均停留天
数亦告缩短，住房率随之滑落，情势急转直下，旅馆业陷入未曾有的不景气。
（一）十朵梅花的荣耀“国宾除亟谋资本大众化外（国宾已于1982年11月1
日成为上市发行公司），决以‘加强管理来减轻成本。’”由关系企业南港轮胎
调至国宾从事改革重任的财务经理蔡金川先生于是说。他花了近一年的时间深入
了解饭店经营特性，提出“利益计划”，此计划遵循现代化的企业管理，即计划、
执行、审核、改善四个步骤，而导人经营体制的改革。其精神在于将“预算”
视为“决算”，着重单位责任制，强调人性管理，避免本位主义。
首先由财务单位于每年下半年度着手收集资料，如公司发展状况、市场占有
率、股东预期报酬率、员工期望薪资、奖金等，然后分析规划出下年度的营运目
标，于1O月向董事会提出。经核准，财务单位就根据此目标责成各单位编制营运
计划，同时会同绩效追踪小组意见或加以修正，再提交董事会，获准即公布定案，
至此纸上作业告一段落。次年1 月开工作发表会，由各单位主管提出实施方案及
进度表，年度中亦有工作发表会，旨在由已实行数月的绩效配合当年国内外经济
情势，检讨决算达成的可行性，作机动性的调整配合，即早谋求改进。
在执行上采取传票式会计制度，财务单位不开发票，由各单位自行开发票。
“如此各单位对于付款时间与成本控制则须注意，与收入相比较，该单位有否赚
钱一清二楚”。财务单位除将每天各单位报来的收入汇总列帐外，主要担任稽核
的工作，下设有绩效追踪与应收帐款两组，如此可避免本位主义，又能符合人性
管理的特质。
1980年至1982年三年除经济持续低迷影响外，投资高雄新馆利息负担及营运
不久多提折旧是影响获利的主要因素。1983年营运业绩已获改善，不
仅1982年以来国内利率数度调低，有助于利息负担减轻，另外该公司业务拓
展活动颇具效益。台北管理处处长李元义先生说：“近年来南非来华观光客，每
年达14000 万人以上，90％住进了国宾，占我们散客客源的12％，仅次于日本65
％，排名第二，这是国宾长期投资的成果。”景气已逐渐好转，1983年下半年日
本旅客人数增加，其中以女性及家庭旅行者为多，美国旅客也在增加中，平均住
房率达8O％，台北馆的营运能在平稳中渐趋成长，而高雄馆的营运亦能步上正常
化。1983年双双荣获观光局颁赠五朵梅花最高标帜，当年度的营业总额并超过9
亿元。
（二）人事制度的完善“国宾最大的资产是一直坚守岗位的资深员工。”在
20周年庆时，许董事长意味深长的指出。国宾有完善的人事制度，主管以内升为
主，除有各种在职训练，时常聘请国内外旅馆专家前来指导，选派优秀人员出国
考察，吸收各种旅馆业管理新知。对新进人员由辅导员教导基本礼仪、本位工作
知识、旅馆专业知识、安全卫生常识等认知训练。然后分发各部门见习，定期考
核检讨。国宾重视员工福利，没有福利委员会，有健全的退体制度，使员工无后
顾之忧，老板与员工一条心，上下沟通管道多，凝聚成一个情感浓郁的大家庭，
表现在工作上个个有礼谦和、勤奋不懈。这些员工逐年增加，是国宾业务蒸蒸日
上的原动力。
（三）服务效率的追求资料中心主任邱汉洲先生说：“采用电脑的最先构想
是为快速、正确地处理服务。”国宾客房数增为1000间，已达电脑化经济规模，
一向秉持着唯有不断地吸收新的技术与知识，不断地扩充与更新设备，才能顺应
时代的潮流，满足旅客的喜好，许董事长迳而决定由内部选拔合适的员工，参与
电脑课程训练，希望结合旅馆业的专业知识，培育出自己的软体设计人才。1983
年2 月订下三年发展全面化电脑的时间表，即前勤（台）与后勤（台）的工作内
容，均将全部纳入电脑的作业上。于是着手办讲习训练作业人员，并进行采购硬
件设备。1984年7 月将资讯组扩大为资讯中心，下有系统开发、维护及高雄作业
三组，编制由原先5 人增为18人。软体设计由前台订房系统着手，包括订房、接
待、出纳、总机、房务管理等应用程式，1986年初已上线。
另外人事、薪资档案亦开发完成，1986年3 月进行测试。“我们从零开始，
毫无学习对象，只有一面做，一面研究改进，做起来很辛苦，但饭店电脑化乃是
世界趋势，非往这条路上走不可。”邱主任下了结论。
□迎接挑战拥有769 间客房的“环亚”、201 间客房的“老爷”，及606 间
客户的“福华”已全力展开营业，另外在兴建中的尚有华侨投资的“中安”、远
东纺织投资的“鼎鼎”，由力霸公司接办的“嘉年华”；楼高25层客房1022间的
阿波罗美丽町酒宫及在垦丁地区由日方参与的“凯撒”，均将于一两年内完工。
国宾面对此一局面，在人员培训方面，着重服务层次的提升，由训练组针对
前勤单位设计“每日一句”、“每日一事”，教导负工国际礼仪，贯彻笑神好嘴
的信条，要求员工能用简单、正确的句法，表现自然亲切有礼的态度。另外，加
强中级干部领导统御的训练，使服务品质落实。
为提高业绩创造利润，于1983年投入3000万元整修台北馆门厅、咖啡厅及柜
台，并设置大型电脑。1985年3 月25日开始全面装潢客房与餐厅，
1986年1 月完工，耗资1 亿多元。同时争取举办大型会议，增加休闲会员俱
乐部，加强餐饮方面等营运。
为争取更多的散客，除仍利用旅行社媒介及对国内贸易公司个别促销外，配
合日本旅客动向转变，在1983年10月在日本开设办事处，直接争取个人旅客的订
房。此外，与南非航空公司签约接待“南非航空”的空勤人员及商业乘客，于开
普敦、杜邦、约翰内斯堡等主要都市设置推销办事处。另一方面为改善对日本市
场的过分依赖，设法加强招徕美国、西德、韩国等旅客，使市场分布均匀。
国宾以其多年深厚的基础，不断在客源、餐饮及其他服务上谋求树立独特风
格，为自己开拓发展的机会，这也是她屹立不摇并永远站在行列前面的主要因素。
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》食品
圆给人的感觉代表吃，圆的结合就是美味，五个圆组合的形状，正是味全英
文缩写的第一个字母“W ”，同时含有五味俱全的意味。
一、统一企业——食品业多元化经营的巨人
“一个乡下穷孩子能做什么？”4O多年前，一个出生于台南县学甲镇农村的
15岁男孩这样问自己。 40 多年后，这个男孩在台湾食品业界规模最大的“统一
企业股份有限公司”找到了答案：“一个乡下穷孩子，他什么都能做！”
世界上许多出身低微的人都成功了，或许是因为幸运之神对他们的关照；或
许是因为他们的天赋特别聪明。但是大部分成功者都是经过奋力拼博，才步上成
功之路的。
这个男孩，后来的台湾食品大王，统一企业公司总经理高清愿，就是凭着自
己的干劲与拼劲，由一个一无所有的学徒发展成拥有庞大规模企业的大富豪。
他的成功有赖于“诚实苦干”的企业精神；他的成功凭借于他“要达到目标
就要将沙土榨出油”的干劲；更重要的是，“多元化经营”之术使他从贫民变为