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正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋90年代初因大规模投资而造
成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好，但也不能
太过份沉湎于眼前的成功，因为很快有许多经过改良的同类产品被竞争对手以更
低的价格推出市场，并且以更吸引人的广告及更强的销售手段来与你竞争，很快
的，这项起初还不错的产品，立刻因为无法获得合理的利润而退出激烈的市场。”
宏碁公司成功的奥秘之一就是不断给市场输入新鲜血液，而施振荣的脑子里
每天都在思考宏棋明天乃至后天的“饭碗”问题。
□“快餐式”销售方式人们之所以喜欢“快餐”，关键在于它省时又经济。
“能不能像做汉堡包一样制造个人电脑？”施振荣思考并解决了这一问题。
如今宏碁的“快餐”电脑行销全球，宏碁公司已成为世界十大个人电脑制造商中
唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。1994年宏碁的
自有品牌电脑产品名列全球第七，加上OEM 产品，宏碁已经发展成为世界第
五大个人电脑制造商。
施振荣是怎样把汉堡包和个人电脑联系在一起呢？让我们再次回顾 90 年代
初期宏碁的经营困境，在那个特殊的背景之下，全球信息工业经营的变化态势让
人目不暇接，在强烈的市场竞争中，许多电脑公司纷纷惨遭淘汰或面临死亡边缘，
宏棋的“冒进”错误使之背负长期投资的沉重包袱。由于个人电脑技术的逐步透
明与普及，价格和利润日渐下跌，加之宏棋管理层次太多，对市场的变化缺乏必
要的设想对应手段。而大规模的“兼并”更是耗掉了宏棋的底气。
面对如此局面施振荣并没有束手就擒，向市场缴械投降，而是深入到各分公
司充分了解市场动态。不久，他找到了宏棋的症结所在，即整个产销系统的运作
方式。当时宏棋的生产基地设在台湾新竹科学园。生产出来的电脑需要从台湾用
船运至美国，这期间至少一个月的时间，加之台湾、美国两地库存，宏棋的产品
从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！
单是积压的资金和利息就够多的了，再加上微处理器、硬盘等高价零部件的
跌价风险，就更难预测。于是施振荣断然决定：将个人电脑的组装作业移到海外
市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降价的风险，还
能灵活地反映各地区市场的实际需要。这就是施振荣的“快餐式”
产销模式。施振荣说：“我发觉大多数个人电脑公司所需面对的问题与麦当
劳和世界上其它的快餐店面对的几乎是一样的。不同的只是产品的规模和用途。
‘零部件’由中枢掌握，大规模生产，然后运到接近当地消费者的组装厂组装成
品，使‘新鲜’的产品可以符合每个人的‘口味’。由于产品的新鲜度是最优先
的考虑，因此，成品的库存应降低到最低。当我描述此过程时，仿佛是在谈论麦
当劳的运作过程，但事实上我是在谈论宏棋业务。”
运用“快餐”模式最直接的效果有三：①缩短产销周期；②便于了解市场动
态；③随时应用户要求调整产品模式。从本质上讲，这一策略是面向用户的策略，
强调性质上要与麦当劳相同，那就是能够把快速服务，均匀一致的产品，较低的
价格和“最新的PC产品”提供给最终用户。这一模式使宏棋受益良多，施振荣由
衷地说：“快餐方式是使价格降低的重要手段。”
企业的发展不仅需要内部因素的作用，还要依靠外部因素，一个企业的生产、
经营和管理不可能尽善尽美。因此，发挥自己优势，寻找合作伙伴至为重要。这
好比接力比赛一样，总是挑选出好的队员组成一个最佳阵容的接力队。
“他山之石可以攻玉”，这句名言很适用于企业管理。施振荣认为，在发达
的工业社会，人们渐渐觉悟到，样样都要自己来做的话，投资和风险太大，且产
品品质也不容易管制，于是渐渐产生加工组合的观念。如今，许多企业已开始步
入或正在步入这种加工组合模式。
施振荣还认为，凡事都要身体力行不一定能把事情做好；让几个人一起干，
充分发挥他们的特长和优势，事情就会干净利落完成。技术生产的模式也将逐渐
向这方面发展，即由完全自己生产转变为向外寻找合适的合作对象，把某一部分
更适合他人发展的技术交由他人去做。然后将各阶段的技术组合起来，就成了一
项完美的商品，这样一来比样样自己什么都做有效率多了。
比较“组合模式”的经营生产与“单独式”的经营生产这二者的优劣，
施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，前者都远远优于
后者。
因此，施振荣认为“借鸡生蛋”与技术组合管理模式是高科技发展管理的一
条正确之路。
□主从架构管理模式1994年，宏棋以其特有的管理运作模式被誉为“开创了
企业全球化的第四条道路”。主从架构模式是宏棋领袖施振荣在90年代初公司处
于分立状态的背景下探索出的管理模式。
主从架构原意是指当今计算机系统发展的一种趋势，在这种结构下，有明确
分工的多台计算机通过网络协同工作，相互独立又彼此配合。基于对当前信息产
业发展大趋势的分析，借这种计算机的运作方式，施振荣由此对宏棋集团进行了
“再造”。简言之，就是让宏棋组织结构也采用主从架构的运作方式。其具体内
容为：每个相关企业或子公司都被看作独立的个体，这些个体既能分享宏棋的整
体资源，同时又能保持自己在生产经销上的灵活操作，就好像电脑的主从架构，
各自独立，又环环相扣，既能单独作战，又能群体作战。说得更形象些，宏棋集
团是联邦、地方自治制度，宏棋电脑是母公司，施振荣负责外交品牌和国际技术，
子公司包括明基电脑、宏棋科技、德基半导体等，完全独立自主。各企业若有冲
突或经营困难，再由董事长施振荣出面协调解决，沟通各公司经理。这样既提高
了各子公司的竞争能力，又有效地加速了宏棋的决策过程。
施振荣根据自己对产业环境发展趋势的宏观认识，将自己的事业群分为策略
事业群和地区事业群，分布于目前信息产业的附加价值高的各个专门领域，相对
独立运作，从而形成“主从架构”的组织结构。主从架构的重点在“主”，就是
各子公司围绕自己的目标独立动作，有各自独立的经营者、董事会和股东，通过
同其它公司的相互配合，产生庞大的集团力量。各个公司在经营管理上有自主权，
独立策划，独立运筹，但在总集团的宏观指挥下又有与其它公司相互协调配合的
职责和义务，从这个角度讲，它又扮演“从”
的角色。以扬智公司为例扬智科技的“主”角色是发展成为全球具有竞争力
的PC相关芯片的研究公司，但同时也为其他公司提供专用集成电路，甚至作为宏
棋集团在半导体事业上巨额投资的顾问。
在电脑产业竞争激烈，市场瞬息万变的严峻形势下，宏棋集团的“单兵作战，
整体攻防转换”模式，无疑增强了各子公司自身的生存能力，同时又能轻装上阵，
解决突发性的问题。正如施振荣所说：“宏棋各联属公司象电脑的主从网络线一
样，既能独立运营，又能彼此联接，这种分工整合的管理架构，是利用最新电脑
架构的观念来有效管理企业，是世界首创，可以预测这将是21世纪的企业管理模
式。”
施振荣的主从架构模式是宏棋国际化的一项关键战略，针对台湾企业有限的
资金与人才，缺乏国际化的经验，规模和资源均无法和美日大公司相比等缺陷，
宏棋只能运用主从架构模式，且唯有如此才能使宏棋走向成功。施振荣认为全球
出口的企业国际化模式以及美国的跨国公司模式等均不适合宏棋，宏棋的国际化
是建立在与当地合作者长期合作基础上的。通过邀请各地合作伙伴入股，共担风
险，共享利润，共同开拓品牌占领市场，甚至让当地投资者占多数股份，才得以
使宏棋成为一个真正的无国界的国际化公司。
善于放权是施振荣的一个特点，他知道在目前情形下，面对如此宽广的