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希望有朝一日能以100 ％的台湾产零组件装配成车，行销世界各地。
□实施颜色管理自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发
展中国家的低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管
理、物料控制及降低成本更不可忽视。
巨大在1979年引进 IE （工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产方式
更为合理。并在1981年7 月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，首先灌输
高级干部质管圈的概念，从10月起，推广为一项全厂的活动。
目前巨大的两个厂中计有42个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至十人
组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点，在也是作
业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。
巨大曾于1982年1 月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得，把整
个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈的观念，
普及于公司每一个成员。
另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。
大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时交货，
于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且质量合格厂
商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改
进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而
设。
不知巨大的颜色管理法，是否起源于经建会的景气预测，以灯色来判别景气，
总之，为了不让名字出现在黄、红色看板上，而影响商场的声誉，每家厂商都不
敢在质量、交期上掉以轻心。除了利用“好面子”的心理，让协力厂互相竞争之
外，巨大机械也给质量合格的厂商实质上奖励。
凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期30天以内的支票，甚至
还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是45天期的支票；60天票期的票子，则
算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外，经常出现在绿
色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予融资。
由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进先出”
和“成品出柜”上。
目前巨大机械每天有20个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳洲，
由于同一客户可能订有几种不同的货品，这些货品的制造流程不一样，出厂日也
不同，为了避免装错货的情形，于是把运往同一地的成品贴上同色色纸，届时只
要把相同标记的成品装上同一货柜，就不会错了。
同样地，颜色管理法在“质管圈”的应用上，也发挥了激励作用。在巨大，
每个质管圈在月初选定当月题目后，就必须为以后的要因分析、查检表、下对策
等拟订工作进度。若是能按照进度工作，则给予绿灯；如果落后一周，就亮蓝灯
；二周亮黄灯；三周就是红灯。巨大人士表示，过去由于没有后推力量，员工态
度多半不是很积极，但现在可不同了，颜色管理成功地扮演监督的角色。
至于颜色层别法的应用，则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字不好
辩识，所以用油桶颜色来表示各种不同的油，如白色代表太古油，绿色代表润滑
油，红色代表齿轮油等。管路的应用亦然，瓦斯管漆以红色，氧气管漆以黄色，
灰色的管子则代表氩气等。
□引导消费潮流刘金标一再充满信心的表示：自行车是“万年工业”，永远
不会被淘汰。
他指出，一个人在学会骑摩托车之前，一定先会骑自行车。而且何况一个人
在够资格骑摩托车之前，将会换好几辆自行车，各个阶层有各个阶层的需要，一
个四五岁小孩是顾客，中学生是顾客，提着公事包上班的人也是顾客，因此生产
者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要，而推出新产品，如此才
可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记，在巨大的产品第一次打入美国市场
时，西海岸自行车公司（West Coast）总裁所说的Cycle 一番话：“身为制造者，
不可主观太强，自己认为完美的东西就是对的；必须以消费者实际的喜好为导向，
来设计开发制作产品。”
巨大每月从营业额中提拨5 ‰来做研究发展用的“开发基金”，公司设有技
术开发部门，下分产品开发室及机械开发室，有数十位设计研究员。为支援巨大
进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、淑女车、越野
车及儿童车。
巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派人出
国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，捷安特
的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业
务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣50余人赴日学习。
巨大公司从1972年以来，虽然于1973年、1974年、1975年遭逢第一次石油危
机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设备，并成立
日南第二厂，从 1976 年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达60万辆以上，但
所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营“巨大”的董事长刘
金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。
刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从1980年、1981年左
右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI ——在岛外行销，并且在
对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也以“捷安特”
行销。
如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考核上。
其中最基本的就是“5S运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯这些看似平
常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。
“整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整齐。
“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，顾名
思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至于“清洁”
一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、“清扫”等
工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。
目前巨大机械全厂按照工作性质分成22个竞赛单位，由领班负责督促，这等
是对领班的工作考核。
而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评核。
绿灯表示92～1oo 分，蓝灯是85～91分，黄灯则是75～84分，74分以下就以红灯
表示。每人每月如果出现两次以上红灯，就必须利用一个礼拜日来接受教育。厂
方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来，作为升迁、调薪的参考。
而5S运动的成绩，更是计算每月绩效奖金的主要标准，对于最后一名的单位，
巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。
另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优劣法。
当然每项制度的推行，无法得到人人赞同，但巨大公司尽量做到赏罚公平、
公开，以激发员工的向心力，何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平均高出30
％甚至5O％左右，而许多员工都是公司股东，因此员工流动率非常低。
□成立捷安特谈到自行车内销，事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销，如
东骏牌、KHS 等，但一直到捷安特上市后，才引起国内自行车热潮。主要是由于
巨大机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”，以专卖店方式
密集的在全岛各地设立经销店，举办各种促销活动，并发动大量广告攻势所致。
捷安特公司成立于1981年1 月，产品7 月上市，初期资本额2000万元。
不少同业在捷安特公司成立时，都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他们认
为，岛内市场一年销售量仅2O～3O万辆之间，仅及外销5 ％左右，而且