按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
为“价格”争夺战,结果没有一家公司能获取足够的利润。企业如何能摆脱这种陷阱?调合制造与行销两者之间不同的需求,并不是一件容易的事情,但是并非不可能。秘诀是不要把产品只看作是一个实物,即使公司生产的统一规格的产品,仍然可以透过服务或者不同目标市场等方法,制造产品的差异性;在工厂里,公司可以坚持“统一规格”
,但是到了市场上,就必须采取“多样化”。
著名的广告大师李维特在他“透过任何产品差异性使行销成功”一文写道:“对于一个潜在的购买者来说,一件产品代表的是一连串价值上的满足感。 产品本身并不能构成产品的特色……顾客赋予产品多少价值,要看在顾客眼中,这项产品能帮他解决多少问题,满足他多少的需求而定”。
举例来说,一部汽车不只是四个轮子和一组引擎而已,它还是满足顾客心理上和其他方面需要的媒介。 这样就可以依照不同的需求,制造产品之间的相异性。 即使两部汽车本身非常相似,其中一部可能被定位为象征地位的产品,另一部则定位为发挥运输功能的产品。人们对个人电脑的看法也是如此。 最早,苹果二号被看作是一部游戏机,后来变成小企业用的电脑,接着又成为垂直市场的电脑,也就是一部能提供许多不同而专业化功能的
75
。
46。行销广告战
电脑。 苹果二号电脑本身一直没有改变,但是市场变了,苹果公司的策略也变了。同样,英特尔面对摩托罗拉6800微处理机的挑战时反应快速,7天之内,英特尔设计出新的策略,并将新计划通知全球150个经理人员,同时也开始把计划付诸行动。 如果换成是一般的大型公司,光是安排最初的会议很可能就要花上7天。那么面对变化,公司如何避免这种“大规模心态”呢?
办法之一是在公司里维持一些小而具有创业精神的专案小组。IBM在个人电脑方面就采用了这种方式,在佛罗里达州的波卡雷登设立了一个独立的事业部,赋予相当的自主权。这种做法对IBM的传统而言,是一项突破,虽然IBM仍旧是家大型公司,但刚开始以小公司的方式思考,破除了原有的规范,承担了若干风险。对抗“大规模心态”的一个关键是避免公司组织“区隔化”。许多成长中的公司把各种具有特殊功能的小团体打散,编入不同的事业部门里,使得这些团体之间难以互相合作。在小公司里,工程、行销和业务部门的人员经常彼此交谈并交换意见;这点对启发公司的创造力和创新是不可或缺的,但是在大公司里则看不到。哈佛大学的李奇教授在他所著的《美国的新领域》一书中,主张大公司必须发展出一套新型态的组织,使各部门之间的相互运作更加活泼、流畅。 他指出:“制造精密的高科技产品有许多共同点。它们都必须依赖员工的高超技术,而这些技术通常是在团队中发展出来的。同
76
调查、预算与对手 。56。
时要制造这类的产品必须把传统上个别分开的企业部门(设计、工程、行销和业务)合并成为一个一贯作业的整合系统,以便对任何市场新机会作快速的反应。 简单的说,他们以弹性的生产系统为前提。只有具备了这种弹性,公司才能避免“大规模心态”
,在成长中保有创造力与生产力。
竞争者四:断裂的链子商场上处处充满互动相连的关系,生产过程与产品就好像链子一样,一环扣着一环,彼此相接,进而把公司与顾客连结在一起,商业上没有任何一个问题或决策是独立、不涉及其他事物的。 这种相连的关系松了,维系公司环节的链子就会断裂,产品也将失败。更明确来看,以最重要的链子——产品与顾客间的链子——为例。 这个链子把产品从开发到行销过程中间的每一样事物都连接了起来;从产品的设计和规划开始,其他的环节包括产品细部发展、生产、行销、销售、配销、产品附加的支援和服务,而最后一个环节则是顾客。所有这些个别的环节,都具有一个共同的目的——服务顾客。 公司在任何一个环节上的作为,都会影响到其他的许多环节。 生产影响行销,而行销影响销售。 只要有一个环节断裂了,这个链子的首要任务——服务顾客——就无法达成了。一个链子的强度就和它最脆弱的一个环节一样脆弱,所以企业必须对每一个环节都加以注意,同时也必须保持环节
77
。
6。行销广告战
之间紧密结合。不同的部门必须彼此交换意见并且互相合作。假如一家公司部门林立,组织松散,在竞争上一定会败给内部协调良好的对手。施乐公司的柏洛奥图研究中心,就是一个例子。 柏洛奥图的研究人员都是第一流的,但是他们很少与公司其他部门沟通,因此,这个连结产品与顾客的链子断了,产品即使能上市,也都太迟了。另外一条重要的行销链牵涉到一般所知的“消费模式”
,这种模式事实上就是连结不同产品的链子,把不同产品的销售连结在一起。举例来说:当一般人在超级市场购买菜时,他们还会另外购买平均价值二到三元的补充性产品,如果了解这个链如何运作,超级市场或许可以把生菜打折销售,藉以刺激那些补充性产品的销售。在电脑业也可以看到这一类型的链子。 购买个人电脑的顾客同时还购买各式各样的补充性产品,包括软件、打印机和数据机。 这些产品都不是各自独立的产品,每一种产品的销售量都能促进另一种产品的销售量。如果消费模式的链子断了,麻烦就会跟着而来。 假如链子的一个环节——譬如软件——不见,所有其他产品的销售量都会下跌。 英特尔的微处理机能够销售成功,主要是因为公司非常了解消费模式。英特尔卖的不只是微处理机,还包括使用微处理机所需要的周边晶片和发展系统,英特尔不停地增加新型的周边晶片和微处理机,每一种新产品的增加都会增进其他产品的销
78
调查、预算与对手 。76。
售业绩。配销策略在这种消费模式的链子上,也扮演重要的角色。有时候,一家公司虽然生产所有链上的相同产品或补充性产品,但是则由不同的配销管道来销售,这种情形跟链子少掉一个环节一样糟糕;虽然所有的零件都有,但是并没有连成一条坚固的链子,顾客不太容易在同一个地点买到所需的全部产品,结果可能什么都不买。 由于这个原因,零售商通常喜欢经销整个系列的产品,而不愿仅仅销售几个最热门的单项产品。另一条重要的链子,是不同市场的连接。 因为把产品卖到一个市场,将影响这产品在另一个市场的销售量。 举例来说,家用市场和办公室用市场之间有密切的关联,在工作上使用个人电脑的人,比较可能会买电脑在家里使用;反过来也是一样,在家里有电脑的人,在办公室也会希望多加使用电脑。教育市场是这条链子上的另一个环节。 在学校使用电脑的小孩,常常会施加压力使他们的父母购买家用电脑,而且还必须是和学校所用的同一个品牌。大学的市场也同样重要,今天的大专学生就是明天商场上的决策者。 几年之内,他们可能要为自己的企业决定采购电脑的品牌,他们很可能选择和大学时使用的电脑相同的品牌。电脑公司目前正抢着利用这种市场的关连性,提供各级学校优厚的折扣。例如IBM就赠送了数以千计的电脑给小学、中学和大专院校。 苹果公司送了一万多部苹果二号电脑给学校,又以低
79
。
86。行销广告战
于零售价50%的价格把麦金塔电脑卖给慎重挑选出来的大学。 只要这一条“家庭——办公室——学校”的链子不被打断,这些赠品将来会带来更高的销售业绩。真正统治链子的是经营观念,所有的东西都可能改变,唯一不变的是对市场的适应。IBM、AT&T、CBS(哥伦比亚广播公司)
、道琼公司和苹果公司之间,有些什么共同点呢?
5年前,这些公司实在是没什么相同的地方。当时,IBM销售大型电脑和办公室设备,AT&T主要是作电话生意,CBS是电视公司,道琼是出版公司,而苹果则卖个人电脑。但是,今天这5家公司彼此竞争,至少是间接地竞争。所有5家公司都属于信息业,都提供顾客快速而有效率的通讯设备与服务,将来,他们相互之间的