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在这个混乱的世界中,我们需要的是领导,而不是老板。领导会带领我们冲破黑暗,领悟到生命的真谛,同时,领导还明白我们更愿意接受自己曾参与发言的决策的控制,而不是那些强制性的方针、政策的控制。在过去的几年里,大量研究表明,有强烈价值观的公司拥有更强的耐力和弹性(科林斯和波拉斯,1993)。但现在我们可以把这种现象与混沌联系在一起,看起来,混沌过程是用简单的公式产生了复杂的结果。
根据混沌理论,如果没有长时间地观察某个系统,就无法说出该系统的走向。
虽然秩序出现了,但它不会马上物化成形。组织也是如此,这对我们这个高速运转的世界来说无疑是个挑战。经历了很长时间后,我们才发现有序组织的背后的确隐含着一个运行良好的结构。许多这样的组织都在向我们招手。仍是,如果我们没有亲身体验过,就很难相信。世界已经向我们展示了太多的有序化过程,希望我们能理解系统是因为有了明确的目标才形成秩序,而并非是因为强加的束缚才形成秩序。
生活的最大动力是寻找“意义”
混沌理论的一个难点是,没人清楚秩序来源于何处。科学家们也无法指出最初的方程是怎样产生的秩序。但自从我被奇异吸引子深深地吸引住以后,就一直在想这样的难题是否也存在于组织中。到底是什么力量牵引着我们的行为,使它总保持着一定的度?现住我有点明白了,是价值观产生了这样的凝聚力。但到目前为止,组织以及个人生活中产生的最强有力的凝聚力就是“意义”。正如威克塔·弗兰克所说:“生活的最大动力既不是获得快乐,也不是避免痛苦,而是寻找‘意义’……”(1959,115页)。
无论在哪种类型的组织中,精疲力竭、愤世嫉俗的人都不在少数。我发现一旦领导者们让员工明白了工作的意义,他们就会以一种前所未有的热情和活力投入到工作中去。其实领导者们只需问几个简单的问题,如:“你为什么要来这里工作,你有什么打算?”这些问题总能引起强烈的反响,因为很少有人工作是为了追求默默无闻。大多数人在组织中工作都是为了做一些有意义的事,要有所贡献。正如哲学家兼管理学者查尔斯·汉迪所说:“每个人都需要怀有个信念:”我之所以来到这里是因为我想让这个世界有所不同‘“(引自赫塞尔本和科汉,1999,130页)。如果我们被要求树立这样一种信念,如果我们听到同事们在谈论自己的抱负,就会感受到一种新的巨大的工作热情在涌动。”意义“的呼唤非常重要,我们都需要花费一些时间来聆听推动我们的深层次的呼唤。
人类特有的一种本能是总想知道“为什么”。我们需要了解和寻找事物的意义。
当我们有能力积累经验,深化自己的解释时,我们甚至要忍受最可怕的事情。但在最可怕的事情还没有出现之前,我们就可以感受到它们。由于组织还要面临很多挑战,如果我们一昧高高在上或仅靠个人兴趣驱使,就会对自己和他人造成很大伤害。
我们有必要从宏观上分析自己遭受错位和损失的原因。我们应该从“意义”这个深度来谈论事情。
我们也应该承认生活中的阴暗面——痛苦和不幸。如果只是肤浅地看待这些遭遇,我们就很难有所弥补或是杜绝它再次发生,而只是简单地把它接受为我们生活的一部分。如果领导者们给我们机会击了解正在发生的事情,并鼓励我们去探索深层次的含义的话,我们就一定会找出答案来。那些帮助我们实现这一愿望的是我们崇敬的领导,对他们,我们会回报以热爱,以礼还礼。只有“意义”能激发我们混沌中的盖亚能量,我们可以航行过混沌的海洋,到达理想的彼岸。有了“意义”作为吸引子,我们才能重新塑造自己,并贯彻一直珍视的东西。
我们可以用自己的生活证明人类对意义的渴望。当我们逐渐地成熟,寻找生活的深层含义成为了生命的主要内容,我们的生活将会怎样?我为什么要生活?我能把某个临时事件看成是伟大计划的开端吗?机会是偶然的吗?我们每个人都在寻找着自己或组织的生活意义。我们自信目的已经塑造了生活,即使现在还看不到它。无论我们是否相信“意义”的作用,都不得不承认它才是我们最终要找寻的东西。没有什么事有如此的吸引力,也没有什么事能控制一生的活动。我们就像古代的盖亚,勇敢地接纳着空白,在我们的内心,很清楚混沌是有序的母亲。
第八章 改变——活力的源泉
如果我们要改变个体或局部的行为,就必须站在系统的高度来考虑,也就是说,必须结合整个系统的运动来了解个体的行为,同时还必须留意个体的行为以了解整体。
我们对改变充满恐惧
我们生活在一个日新月异的时代,许多变化都源于自然或人为。分散性的因素正在积聚力量,就如同盘旋在海洋上方的气团或是决策大厅中正在酝酿的决定。日常新闻中记载了很多重大的变故,我们对此深感无能为力。但一天晚上当我从广播中收听了一个采访过程后,我的这种想法就彻底地改变了。当时采访的是一位专门从事海滩和海岸线研究的地理学家。采访的内容是针对当时美国东部外堤正在经历的一场飓风。这个地理学家已经研究外堤很多年了,非常愿意讲述它的独特的地理特征。他期待着在风暴减小后,走出小屋感受一下飓风的破坏力。当采访者问他:“您希望走出小屋后会看到什么样的景象?”像采访者一样,我以为他会列数飓风后的灾难,如,破损的房屋,倾倒的树木和滑体的海岸线。但出乎意料,他只静静地说:“我希望发现一片新的海滩。”
自从听了他的回答以后,我一直在想:我和我的同事们能如此简洁地处理我们的工作吗?我们能如他般理解世界上的诸多改变吗?我们还会对新事物感到惊奇吗?
我们与这个地理学家生活在同~个世界上。但是我们工作的组织却视恐惧为仇敌。
飓风、组织危机和突发事件部可以毁坏我们苦心经营的成果。我们从没想过与改变为伍,恰恰相反,我们一直管理着改变,提心吊胆地控制它的发生。同时,我们以为这样做会对他人有所帮助,因为我们自以为人们都不喜欢改变;而且,我们还莫名其妙地断言:抵制改变是人类的本质属性,尽管周围的生物都展现出很好地生长、适应和改变的能力,我们仍然冥顽不灵。
牛顿世界观左右对组织问题的处理
我们对改变的敏感源于牛顿世界观。在我们眼里,有问题的组织就好比是一台破损的机器。我们总是用简化论来诊断问题,希望找到一个简单的起因。我们筛选各种可能的事故原因,最终找到出问题的部分。比如说,不称职的经理,不协调的团队,运作不良的商业部门。要修复组织,我们需要替换有问题的部分,直至恢复正常运行。
这是处理组织问题的一个惯用的方法,它源于工程学的思考模式。我想这就是为什么花了很大的努力,组织却没有改变的原因。许多公司的高级领导者都报告说,在他们所要进行的改造项目中,有75%达不到预期效果。如此大的失败率令人震惊。
但如果继续把组织看成是台机器,我们怎么能希望事情会有所转机呢?
在做项目改造时,我们会定义出改造的规模和尺度,这其实是受牛顿学说的影响。我们认为足够的质量才能保持组织的重量,在古典物理学中,质量是非常重要的因素,物体所受的力取决于两个因素——质量和加速度。我们按照这个法则办事,因此如果想改变一个大的组织,就会进行大规模的项目改造(以求所施的力与组织的质量相同),或是进行许多小规模的、但高速的项目改造。无论我们选择哪种策略,都非常关注于组织的尺寸。
学会与变化坦然相处
但是,当我�