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而叠代方程的计算只是“进化反馈”的开始（布里格斯和皮特，1989，104页）。
分形的过程告诉我们，组织可以在矛盾的状态中工作，因为正是矛盾所特有的开放性造就了秩序。分形通过不断反馈于简单的叠代方程而生成，如此复杂的图形。
因此，我们说，任何团队或组织的工作都应从简单开始，即对终极目标及协同工作有一个明确认识。我认为这些共识就如同分形中的叠代方程（参看图7）。一旦确定了明确的目标，人们就会用它来解释信息、意外和体验，也因此能够明白在工作中应做什么，怎么做。也许各人的决定不尽相同，但没必要要求行为上的一致。随着时间的推移，个人的反馈结果不断在系统中累积，最终有望形成一一个有序的局面。
为信息的流动创造自由的氛围
无论处在组织中哪个位置上，也无论参与什么样的活动，我们都应挑战自我，为信息的流动创造更自由的氛围。我们不要像防贼一样使用信息技术和行使管理职权，事先规定需要知道信息的人员。我们应该通过创造自由的氛围来激发员工的创造力，应该相信他们能对各种信息做出应有的反应，因为他们了解自己的工作，也明白组织或团队的目标。一个好的经理是不会去限制信息流动的，因为这样做只能阻止员工更好地开展工作。简·卡尔森，斯堪的纳维亚航空公司的前任总裁（客户服务的首倡者），明确指出：“没有信息，个人无法履行职责。有了信息，人们只会更好地履行职责”（威尔特，1999）。信息提供了真正的营养，它能使员工更尽职。
增加信息自由度后，组织得以重新进行自我设计，其中最惊人的变化发生在美国的陆海空三军中。空军和海军现在都能够提供给每个战士有关战场的情况，以及只有总司令才有资格知道的信息。经过广泛的测试，陆军发现战士们由于了解了总司令的意图而明确了自己的责任，他们在战斗中表现得更出色，不但反应迅速、理性而且勇于承担责任。尽管一些上了年纪的军官很难接受这种做法，但事实摆在眼前，在这样的团体里，人们通过技术和信息紧密相连，战士们的干劲也更足了。由于效果显著，陆军和海军已经宣布：他们决定打破传统，采用指令网络的形式来分享信息。
正如陆军的改革所表明的，一个想要学习的组织应该能够接纳那些不同于以往或实际的信息。而那些想要保持中流砥柱位置的组织就更应废去寻找那些令人惊奇、不安甚至震惊的信息。接下来，组织应该对思考这些信息的人给予充分的支持，比如说提供给他们相应的时间、人力和响应。这样做对公司制定远景规划和实施高效、合理的管理是不无裨益的。在组织的鼓励下，员工们积极地寻找变化，不断探索新的事物，同时他们也开始共同思考每个信息的含义。
语言交流激发组织自我调整
支持组织各部门间的交流（如创造交流的空间和时间），具有很重要的意义。这个交流过程不但孕了新的信息，也赋予了已有信息以新的含义。最终，组织的智慧得到发展。我之所以被这个想法所吸引，并不是因为它调动了员工的奉献与参与热情，而是因为它激发了组织自我调整的因素。
简思奇——一位科学家，劝说经理们去扮演一个新的角色，即作为平衡的破坏者，而不是施加控制的当权者。根据他的见解，我们都成了干扰者，总是不断地制造麻烦，引发事端，直到最终整个系统～片混乱，只能重组成新的模式和外形。如果我们接受了这个具有挑战性的角色，同时能够珍视赖以生存的混乱环境，就会发现其实任务很简单。尽管面临着太多的困惑，但我们不必为此感到害怕，只要能灵活地处理已有的问题就足够了。
面对如此庞大的信息，有谁会置若罔闻，泰然处之？但必须要牢记：在学习处理海量信息的事情上，我们只是个起步者。我们在学校和工作中学会的思维方法并不是万能的。许多有创造力的老师都会建议学生不要死记硬背。我们需要采用更适合予自己的思考方式，这些方式不但是开放、多元的，也是混乱、相关的。只有掌握了这一招，我们才能接纳处理海量信息的新方法，继而才会领悟混乱的力量。
不单单是个人应该不断地开阔思路和调动创造性思维，组织也应当从已有的各种关系的束缚中解脱出来。许多组织都已经开始面对变动的关系模式，尽管这些模式无法准确描绘出这些关系的复杂性，但至少每种模式都更有效地发挥了作用。弗明西斯·赫赛尔本——德鲁克基金会的前任主席——认为，我们正在重新学习怎样与这个同形的世界相处，这个世界没有等级，只有交错环绕的关系网（引自赫塞尔本和科恩，1999，第2章）。巴克曼实验室也正在摆脱命令、影响的网络（威伦特。1999，2页），科里协会——科里·泰克斯的生产厂家，自称为“网络组织”。这些比喻中所描述的组织都能根据需要和利益来创建组织结构和角色。其中员工间的关系成为组织创造和成功的重要源泉。一个核心协会的观察者强调说，谁或什么位置的人来关注问题并不重要，重要的是什么样的精力、技能、影响力和智慧参与到解决过程中来。
思考能力比管理能力更重要
许多组织都在思考如何更有效地利用信息。结果，思考能力而不是管理能力被列为最重要的一种技能，人们开始承认，应该有更多的员工具备理解复杂信息的能力。先前被认为是领导者专利的信息占有能力和思考能力正逐渐深入到组织中的每个角落，相应的活动也以不同形式展开，如了解组织、业务培训、智力资本、知识化管理等等。但每种形式都认同组织应分享智力。正如吉弗德·皮斯特所说：“这类活动的效果十分明显，它体现了每个人的智慧。”巴克曼实验室还在进一步探索组织理论，他们为自己设置的下一个目标是：让来自21个国家的大约1200个人同时分享信息（皮斯特，1999）。
组织最重要的能力是创造条件，以便产生和分享新的知识。渐渐地，人们就会看到分享组织内外信息的好处，以往的恐惧和矛盾也就迎刃而解了，最终，一种相互信任的关系也就形成了。这不意味着我们需要更多的组织智慧吗？
秩序是整个系统共同努力的结果
我之所以认为组织会越变越聪明，是因为我明白我们生活的宇宙是一个内在有序的宇宙。随着对新科学研究的深入，我越发意识到生命系统的生活方式与我们的很不一致。我们努力地营造着秩序，一点一滴地，直到出现秩序为止。在生命共同缔造自组织结构时，我们正辛勤耕耘，努力保持着事物的完整。简思奇将我们传统的砖瓦盖大厦的做法与自然的发展过程作了一个比照（1980，75页），结果发现：自然进程中，各种关系交织在一起，共同造就了新的能力和结构。秩序既不是从上至下，也不是从外到里，它的出现是整个系统共同努力的结果。在这个过程中，个体不断地发现彼此并共同造就新的能力。
我们需要更多地了解秩序产生的源泉，我们一直没有注意到系统具有自组织的能力。一旦意识到这点以后，我们就会摆脱局部的束缚，而更深层地介入到组织的富有创造力的过程当中。伯赫写道：“我们需要做的是把整体看作是一个实实在在的过程，如果真的做到了，组织自然会从整体上显现出和谐一致；关注个体和局部根本没有意义”（1980，56页）。
按照量子物理学的观点，一致的过程是在相互联系中取得的，整个系统都是由相互关联的亚原子粒了共同缔造的。在缔造的过程中，局部无法独立存在，它们只能存在于相互关联的过程中。电子在与其他电子相遇时，会发生重叠和融合，作为个体，它们的特性根本无法得到体现。“电子只有介入到整体当中，才具有了确定的质量、电量、旋转方式等属性。因此，谈论单个电子的属性根本没有意义，因为这些属性为适应整体的需要会经常发生改变”（左哈，1990，99页）。
上述过程非常具有吸引力，越想看，我们不正如系统中的电子一样，在组织中运动、融合、形成新的整体、不断地进行着变化吗？我们恐怕都有过这样的经历：当我们认为团队已经停滞不前时，突然间它能够和谐工作了，所有的障碍也都消逝不见，团队因而不费吹灰之力就又