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认为……我总希望能看到一些新东西。〃
值得注意的是，那些在赞赏时更具利他性和考虑个人动机的管理者的员工并不存在这种焦虑。我们称这类管理者为利他者（Altruist）。
对这类管理者来说，赞赏似乎承担着更重要的功能。虽然他们也承认可以更多地进行赞赏，但没有一个利他者认为他们需要那么做。
总的来说，我们观察的利他者本能地把员工视为个体来对待，并且花时间去发掘每位员工的动机。他们也经常赞赏员工，并且在员工表现出良好举动之后更为迅速，这使得他们的努力对员工来说真实得多。因而在激励员工取得更大成就方面也更加成功。
这类管理者之一、一位来自达拉斯的火警主管就是个很好的例子。当他提及自己的部下时，他并不称其为员工、雇员、部队或团队，而称他们是自己的警卫队。他说，自己与他们同舟共济、肝胆相照，并谈到当他们一齐冲进燃烧中的大楼时相互信任。当被问及他是否可以再对自己部下多作些赞赏时，他看着我们，似乎我们没有脑子，他说：〃这些家伙为我直汤蹈火……我是说他们真的那样去做，你觉得我对他们的感激会有止境吗？〃
正如这位火警主管，利他型管理者很少称其部下为〃雇员〃〃员工〃或〃团队成员〃，他们或直呼其名，或把他们当作〃个体〃〃个人〃〃队友〃或〃亲人〃来对待。此外，他们并不害怕与部下分享信任。一位管理者说：〃我的部下创造了我们全部的业绩。〃另一位说：〃我始终以我的部下为荣。〃他们将赞赏当作促使员工感觉良好并在别人面前表现出色的方法。
这些利他者：
● 对其团队成员在赞赏方面的基本需要有很深切的理解和关注。
● 通过提高其员工的总体生活质量从而赢得其忠诚、尊敬和信任。
● 能够为公司带来比期望型管理者和不赞赏者更好的业绩，但对部下的关心却不如他们。
第21节：第四章 利他者与期望者（3）
● 或是受自己内心的驱使，或是受到那种特别关心部下并传授有效赞赏工具的高层领导的影响使然。
研究表明，年龄并不重要，我们甚至发现了出生在婴儿潮时期或X代的利他型管理者。性别同样不重要，虽然我们发现女性在期望者群组中占较大比重，但利他者群组中性别则较为平均。
针对赞赏这种技能所带来的绩效提高和员工敬业，你也许想知道这种利他型领导力是否可以学习。回答很简单：可以。当高层领导向管理者提供支持、培训及工具，以帮助他们庆祝员工哪怕是很小的成功时，企业中的利他型管理者比例随即上升，这充分说明利他型领导力是可以学习的。
但在我们开始学习成为利他型管理者之前，必须先想想我们的员工及他们为了成功需要些什么。当你确实做到这一点时，你就迈出了了解员工的第一步。
工作与自我形象
我们必须承认我们是带着对赞赏的偏爱来写作本书的。作为提供员工赞赏方案最早也是规模最大的咨询机构，我们和世界上最成功的企业合作过，并且看到员工赞赏方案的效果非常好。但如今我们在作研究、作访谈、与目标群体接触、实地考察之后，我们的观点已发生了很大的变化。
我们发现许多员工的工作动机并不像我们所有人认为的那样是外部激励因素。一个很好的例子是，一名员工对工作的态度是由其内在的追求独立自主和成就的欲望决定的。为帮助员工实现目标，当今一些开明的、高效的管理者正在改变其领导方式。他们已经学会了通过激发个人的希望和工作态度进行激励。他们帮助员工意识到其潜力所在。
回顾一下亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次理论，我们知道人们最先寻求生理和安全需要（即食物和住所的满足）。当人们开始追求工资差异和相互间炫耀工作时，即表明他们的食物和住所需要已经得到了满足。于是员工继续寻求爱情和归属需要的满足。一旦这些需要得到满足，他们就转向尊重的需要。所有这些表明，员工在工作中首先要感到工作稳定，在近期无失业之虞，工资单清晰明了；如果生病，他们的福利安排能使他们很快康复。其次，员工需要归属感，要让他们觉得自己在团队或企业取得的成绩中扮演了重要角色。最后，他们寻求在其工作上的重要性和价值。总之，员工总是在寻求得到上司的认可。
在一种赞赏的氛围之中，员工们总会积极寻求下一层次需要的满足：自我实现的需要。这对任何企业来说当然都是幸事，因为员工为满足自我实现的需要就会努力做得更好，最大限度地发挥他们的潜能。在这个阶段，员工们积极参与，愿意为工作付出他们最大的努力，从而实现了企业和个人的互利双赢。
想象另一个不同于马斯洛金字塔的模型，该模型以公平的薪金和福利为最底层。第二层是积极的工作体验，或者说员工在工作中的感受。更高一层即赞赏，直到最高层次的自我实现的员工群体。
赞赏是帮助员工满足更高的自我实现需要过程中被遗忘的一个阶段，但自我实现的需要在得到满足之前，我们需要赞赏来肯定自己所做出的成绩，来证明别人对我们工作的信任。毕竟，我们的身心付出都是有缘由的，赞赏证明我们的成绩并不是自己强加的，而是得到了同事和上司的认可及尊敬。
领导过程中缺少有效赞赏的管理者就像脚蹬横木很脆弱的梯子，在团队中也是一样，即使那些积极表现的员工如果经常得不到赞赏，不久之后也会离职而去。
所以直接上司是员工工作成功的纽带，但并非每一位管理者都可归入此类。这是我们研究高效管理者所拥有的特点时的新发现。
这是由于员工知觉变化而产生的相对新现象。回首远古时代的伊甸园，工作曾被视为人类为自身赎罪的方式。时代变迁，中世纪社会出现了不同的社会经济阶层，工作开始被视为摆脱贫穷的手段。社会中的富裕阶层想尽一切办法逃避劳动，也许战争除外，因为战争曾被视为贵族间进行的游戏。最后，智慧的哲学家，比如圣·托马斯·阿奎那（St。Thomas Aquinas）及同时代的其他哲学家教导说，工作很重要，尤其是当我们用自己多余的力量帮助他人时。他们的教导影响了像马丁·路德（Martin Luther）这样的宗教改革领袖，他说如果我们能正直诚实地同资方进行劳动交易，工作就是件很高尚的事。后来，随着美国和加拿大扩张到新区域，工作在当时的社会中被描述成自由的恩赐。再后来，随着我们进入20世纪，亨利·福特及其他实业家使我们相信，工作能够改善我们的社会和家庭状况。
第22节：第四章 利他者与期望者（4）
整个20世纪，我们对工作的态度摇摆不定，所有极端的看法都发生在有趣的20世纪90年代，在这期间我们中不少人把工作视为换取可观的股票期权、提早退休、拥有相当数目的账户或从原始股中分得一大笔红利的手段。随之而来的互联网冲击和〃9·11事件〃让许多员工大失所望，对提早退休的梦想产生了怀疑。我们的工作再次成为了谋生的手段。
工作甚至已经不像十年前那样只关乎自己生存了。我们所访问的大部分员工已经有了对休闲质量和家庭团聚的需要，尽管绝大多数员工仍视工作为必需并且许多时候还很讨厌工作。
在被问及跟随目前老板的前途如何时，一位聪明的女士答道：〃只要对方都公平，我会一直在这家公司工作。〃当然这个问题是50年代的工人们无法回答清楚的，甚至在工人们期望从工作中获得合理报酬的90年代也无法说清。确实，21世纪初的工人们的愿望也仅限于获得公平的报酬，但即使如此他们也每每感到失望。
如今，工人们在工作上花费了比以往更多的时间。面对工作岗位的紧张、日益激烈的竞争、主管们的需求、外购和外包带来的压力及持续的流程改进，许多员工发觉陷入了与笔记本电脑、无线连接器、手机和其他数字设备为伍的全天候工作之中。事实上，大约2500万美国工人平均周工作时间超过了50小时，占那些周工作超过60小时的工作狂人数的40％。如今的一名普通美国工人或加拿大工人每年比上代人多工作整整一个月的时间，超过了其他任何西方国家，甚至超过了中世纪受奴役的农民的劳动时间。
员工不