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说到这种“精英对业余”的格局，最早领悟它的媒体大亨之一就是新闻集团的董事长鲁珀特·默多克。他在2005年的一次演讲中说了这样一句话：“年轻人不会等待某个神圣的数据来告诉他们什么东西是重要的，他们想控制他们的媒体而不是被媒体控制。”
实际上，发生在音乐界的事同样发生在大众媒体和娱乐业的其他领域中。以下是2005年的一组数据：
？好莱坞票房收入下跌了7％，起始于2001年的下滑趋势仍在延续，而且有加速的迹象。
？曾在1987年达到巅峰的报纸读者数量下降了3％（历史最大的单年跌幅），目前处在上世纪60年代以来的最低点。
？30多年前开始正式统计的报刊亭销量现在已经降到了历史最低点。
第二章 大热门的兴衰起伏（6）第二章 大热门的兴衰起伏（6）
？电视网收视率仍然在有线频道的竞争下节节下滑；1985年以来，网络电视的市场份额已经从75％下降到了50％以下。
饮水机效应正在失去威力。今天，收视率最高的电视节目《犯罪现场调查》（CSI）也仅有15％的家庭收看而已。若放在70年代，这样的数字连前10名都别想进入。事实上，在历史上所有高收视率的电视节目中，只有一部不是70年代后期和80年代早期的节目——唯一的那个“新秀”是1994年冬奥会，也是十几年之前的事了。总体来看，数百家纯有线频道的总观众人数已经超过了电视网，但没有哪一家能独领风骚。
就连那些传统的“必看”节目也不再像从前那样风光。2005年棒球世界大赛（World Series）的收视率创下了历史新低，比上一年剧跌30％之多。2005赛季NBA季后赛的收视率也几乎到了历史最低点，比上一年下滑近25％。在2006年，格莱美颁奖典礼的收视率下跌10％；2006冬奥会的收视率降到了20年来的最低点，比2002年盐湖城冬奥会低37％；奥斯卡颁奖典礼也遭遇了1987年以来前所未见的冷遇。
正如《洛杉矶时报》评论家帕特里克·戈尔茨坦（Patrick Goldstein）所说：“现在，我们成了一个由细分市场组成的国家。我们仍然有大片有黄金电视节目和畅销CD，但是能把握住公共流行文化精神的东西却寥寥无几。大众的兴趣在别的地方，所有人都在收看有线节目或阅读博客，欣赏着这些专门面向特定群体的东西。”
TiVo和其他数字影像设备的诞生加速了饮水机效应的瓦解，因为就连时间因素也被它们消灭了。今天，即使人们看到了同样的节目，他们也未必是在同一个晚上或同一个时间看的。如果我们没有在第一时间看到昨晚的节目，谁愿意在一大早听其他人重述剧情，毁掉亲自欣赏节目的惊喜呢？
大热门经济就是大热门文化
尽管大热门时代也许已经是强弩之末，但它对大众观念的影响却仍然挥之不去。当今的媒体和娱乐业仍然是围绕着寻找、投资和创造大热门的模式运转的。
娱乐产品的制作、宣传和销售向来成本不菲，无论是电影、电视节目还是音乐专辑。比如，现在的一部好莱坞电影的平均制作成本大约是6 000万美元，营销成本也不会低于这个数。但是，预测什么样的电影能拨动观众的心弦仍然像往常一样难，正因为这样，那些靠得住的大牌演员和导演们才会索要那么高的报酬——他们给一件不可预见的事带来了一点点可预见性。但即使是明星也会遭遇滑铁卢，所以电影公司、唱片公司和网络公司都会采取分散化方法来降低他们的风险。
就像风险资本家一样，他们把赌注押在许多项目上，每一个项目的投资都足够多，这样才能给它们一个力争成名的机会。根据他们的想法，在最好的情况下，大多数项目都能实现收支平衡，一败涂地的项目应该没几个。这就意味着，有幸变成大热门的那几个项目必须能弥补其他项目带来的损失。
从这个意义上说，这些公司确实急需大热门而不仅仅是有利润的产品——我们所说的大热门是指那些惊天动地的超大热门。高昂的制作成本和结果的不确定性给商家们施加了巨大的压力，他们不光要赢，还要赢得漂亮。其他产品呢？很简单，它们都是失败者。就算它们已经大获好评，甚至已经被几百人听过或看过，也算不了什么。只要这些产品没能把花出去的钱成倍成倍地捞回来，它们就没有完成任务，因为它们本应是投资组合中的其他所有项目的顶梁柱。
制造一个大热门和制作一部电影并不完全是一回事。要想吸引上千万人掏钱观看你的电影，有些事情你必须做，有些事情你又不能做。你只能倾囊聘请你能请到的最大牌的明星为你助阵，万万不可太过“精打细算”。你只能设计一个皆大欢喜的结局，万万不可让你的大明星死掉。如果这是一部动作电影，那么特技效果越多越好。而且，如果条件具备，拍一部动作电影也许要更好。当然，就算你不遵守这些法则，你也有可能制造出一个大热门，但何必要铤而走险呢？毕竟，你正在投入大把的钞票。
第二章 大热门的兴衰起伏（7）第二章 大热门的兴衰起伏（7）
这种热门中心主义的倾向已经由好莱坞的董事会议室，渗透进了美国的国民文化中。由热门制造机器产生的经济需求注定会让我们习惯欣赏大热门，而瞧不上其他东西。娱乐风险投资的账本已经被我们内化到了脑海中。所以我们才会像关注职业体育那样追踪每周末的票房结果——记录比分，把那些无可争议的胜利者和显而易见的失败者区分开。
我们完全被明星的魅力左右，高高兴兴地看着他们的报酬水涨船高，成日盯着他们荒唐离奇的私人生活，对他们的工作反倒没有太大的兴趣。从体坛大腕到著名的CEO，我们把大多数的注意力都放在了少数几个大人物的身上。换句话说，文化环境要求我们用“涂着热门色”的透镜去观察我们的世界。
如果一个东西不是大热门，它就是个失败者。它没有通过经济检验，所以永远不能再付诸生产。在这种热门中心主义思想的作用下，历史是由大热门记录的，而衡量质量好坏的最佳标准就是是否卖座。而且这并不仅仅适用于好莱坞。这就是我们分配货架空间的方式，这就是我们安排电视时段的方式，这就是我们设计广播节目表的方式。其中的逻辑很简单：
最后要说的是，我们对热门文化的反应对热门文化也有促进作用。货架空间的分配就是一个零和合游戏：一种产品取代另一种产品。迫于这个问题，娱乐业中的每一个渠道都自然会选择最流行的产品，赋予它们优先地位。当我们把商业重心放在这些大赢家身上时，我们实际上就扩大了它们与其他所有产品之间的裂痕。从经济上看，这就等于这么一句话：“既然富翁只能有几个，那他们至少也得是超级富翁。”这样一来，陡峭的需求曲线变得更陡了。
但现在，这一切已经开始改变。办公室里的饮水机曾经可以穿越文化的边界——办公室里有多少种人，就会有多少种人聚集在它的周围。但现在，我们越来越喜欢组成我们自己的“部落”，联结这个团体的是精神的共鸣和相同的兴趣而不是既定的广播节目表。我们的饮水机变得越来越有实质性——有许多不同的饮水机，而聚集在每一台饮水机旁的人都是自己选择加入的。我们正在从一个大规模市场退回到利基市场，只不过，定义不同市场的不再是地理位置，而是我们的兴趣爱好。
第三章 长尾的三种力量（1）第三章 长尾的三种力量（1）
制造它，传播它，帮助我找到它
我们可以把长尾理论浓缩为简单的一句话：我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时代，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
但仅有这一点还不够。新的供给必须有新的需求相伴。否则，长尾会渐渐枯萎。由于长尾不仅要用供给多样性来衡量，还要用加入到长尾中的人来衡量，所以，需求曲线的真正形状只有在消费者们得到了无限选择空间的情况