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玛姬和史高泰都不自觉地把身子倾向前。
“至今我们所做的都好，但还不够好。”柯雷坚定地说，“皮亚高公司比以前灵活得多了，但我们未惠及最终消费者，最终消费者一天没有受惠，我们就一天得不到最大的好处——销售额提升。”
玛姬不解地问：“为什么没有惠及最终消费者？”
“玛姬，我们的大部分产品都不是直接卖给最终消费者，而是卖给零售商及制造商，我们上个月做过一些调查，清楚显示我们的交货表现有明显的改善，但我们的客户的交货表现却没有改进。”
“我明白了。”玛姬说。
柯雷继续说道：“你也知道，市场竞争一年比一年激烈。我认为战场在变，不再是公司之间作战，而主要是供应链之间作战。皮亚高公司规模无论有多大，仍然只是供应链中的一环。如果要赢得漂亮，就一定要把眼界放远，超出我们公司的框框，看整条供应链。”
“这说法很有趣。”玛姬说，“你打算怎样做？”
柯雷等服务员把主菜上好，才开始说：“我想把我的做法扩展到整条供应链，包括我的客户、供应商、供应商的供应商，有原料供应直到最终消费者，这样我们才可以稳占竞争优势。”
“这是个企业可企业之间的庞大计划。”玛姬说，“你的供应链里有多少家公司？一定数以百计。”她意识到庞大的商机，眼前一亮。
“对。”柯雷同意，“计划的确庞大，但非常重要，我不只想游说他们实施生产和分销系统的方案，还有……”
“工程的方案。”玛姬插口，替他把话说完，“能够迅速开发新产品并推出市场，是成功的要素。”
柯雷很惊讶，说：“你们已经找到缩减产品开发时间的方法？为什么不告诉我？”
“因为我们下个月才把这个产品推向市场。”史高泰解释说，“我们希望先完成软件开发项目的试验。但柯雷，你好像有话要说。”
柯雷很想听下去，但也想继续他的议题，他迟疑了一下后继续说：“正如我所说，我想说服供应链中所有公司改善运作，但这还不够，我认为，要供应链发挥得最好，不单要改善环节本身，环与环之前的合作更要改善，整条供应链要像一个正体来运作。我们的工厂及仓库已成功做到这点，我们及供应链其他成员之间要取得同样成功，没有理由办不到。”
史高泰说：“柯雷，但是这两者的情况并不一样，同一公司的两个部门只顾优化各自的表示是愚蠢的，但不同的公司就当然要注重各自的盈利。”
柯雷并不同意：“如果这些公司同属一条供应链，他们应该明白如果供应链不成功，链中所有公司都不会成功，两者没有什么分别。”
史高泰和玛姬都同意。
“要不同的公司协作得像一个整体，绝不容易。”玛姬说。
“你说得没错。”柯雷感叹，“很多总裁都想与供应商及客户好好合作，但我说不出有谁真的成功过，我绝对承认我不知道怎样才能办得到。”他停一停，然后说：“但是史高泰，玛姬说你懂得其中的窍门。”
玛姬差不多呛出来。
柯雷继续说：“玛姬，谢谢你发来的那份简报。很明显，我们在实施新科技的时候，必须同时修改相关的运作规则，可惜我们直到最近才懂得这样做。所以，当你告诉我你将会开发一个新项目，以因特网联系各公司时，我就想到，你也必定在设法改变公司间的合作规则，我猜得没错吧？”
“你猜得对。”史高泰笑着说。
柯雷松了一口气，微笑着说：“那就把谜底告诉我吧。”
史高泰喝了一口红酒，决定先谈谈目标，他说：“你希望供应链中所有公司都坚持一个信念，那就是，要保证公司成功，就要确保整条链的成功。”
“我相信，动机再好，只要我们未把信念化为实际的日常行动，信念就只是空洞的口号而已，行动最重要，可惜现在的做法刚好相反。”
柯雷又把一块鲜美的牛排放进嘴里，等待史高泰继续解释。
“假设我是你供应链中一家公司，我是在什么时候记录一宗销售业务的？当我把产品运给链中下一家公司的时候，我把产品出售了，但供应链是否做了一宗销售呢？不是，由此可见，个别公司的表现并不与整条链的表现挂钩。”史高泰说。
柯雷咽下了食物，说：“就短期来说，你的话没错，但公司也看远景。假设我每个月都卖一百件产品给另一家公司，而那公司每个月只能卖出五十件给它的客户，我会觉得心安理得吗？
“我会不会说：‘我每个月卖一百件给它，而它用或卖出多少件与我无关’？如果会的话，就太短视了，如果它不用或卖不出我卖给它的货，很快我会连这个客户也没有了。”
“你说得对。”史高泰同意，“这里有个矛盾，我们的日常做法是：一个环交货给另一环，马上记录为销售。但目光长远的做法应该是，当供应链的最后一环卖货给最终消费者时，各环才记录此项销售。柯雷，你见过多少人是按长远利益做事的？而按短期利益行事的，又有多少？”
“我明白了，你是说，我们必须改变日常的做法，别无选择。”柯雷总结。
史高泰宣传：“如果我们想看到供应链中各公司根据链的利益做事，我认为必须让日常做法跟长远利益相结合。”
玛姬明确地说：“日常做法应该是，只要最终消费者还没有买，供应链中任何公司都没有卖出过任何产品。”
“有道理。”柯雷慢慢说，“真有道理，但这并不容易实施，我想我的供应商不会愿意等那么久，要待到最终消费者买入时才收到钱。但你不能责怪他们，因为大多数公司手中并没有那么多现金，可以容许这么迟才收到款项。”
“你为什么说他们要等的时间比现在还要长？”玛姬问，“我以为你想把我们的软件用于整条供应链，以此取得竞争优势。你把皮亚高公司的完工时间缩短到多少？原来的四分之一，是吗？”
“比四分之一还要少。”柯雷说。
玛姬继续说：“假设整条链都达到这个幅度的改善，那么，从原料到最后卖出制成品，平均完工时间会是多少？我想大概是两个月吧，已算不错了。不要忘记，现在你的供应商最少需要等四十五天才能拿到钱。”
柯雷想了想，说：“但对链上一些上游公司来说，要等四十五天还是太久了，我们要另外为他们安排信贷。”
“这会是个问题吗？”玛姬问。
柯雷不认为这是个大问题，说：“我们持有他们的库存，但还未付钱给他们，必要时，我们甚至刻可以视之为抵押品。这样，我的财务总监也不会反对。再者，让我们看看全局，最近一波的改善令生产及分销系统都有了剩余的产能，我们的客户和供应商应该也可以达到同样效果。他们有了剩余产能、销售额增加也不会令营运费用相应增加了，想想看，销售额增加百分之十，盈利的变化会怎样？非常大，两者相比，我们要付出的利息实在是小巫见大巫了。”、
他们一边进餐，一边沉思。
一分钟后，柯雷说：“好，这很合理。如果我知道要等到客户把产品卖出去后，我才能收到钱，我就不会不顾他的利益了。这样，每个环都必须顾全大局，供应链终于可以像一个整体来运作了。”
柯雷再想了一会，又说：“我未必会原封不动地保留现在所有的客户，我对当中某些客户的信心不大，要我交货给他们而不马上收钱，我有保留。”
柯雷面露犹豫和焦虑之色。
史高泰说：“如果从皮亚高公司去年的表现来看，你的一些供应商也可能用同样的眼光看待你。”但这句话也帮不了柯雷什么。
在柯雷回应之前，史高泰补充：“你需要的是一个好的衡量基准，一个可以清晰地让你知道客户是否可信的衡量基准。那就是：当他要货时，是否真正需要，会不会很快便把货品推向市场。”
“正是！”柯雷眼睛发亮，“而我已经有了这个衡量基准，就是你告诉我的‘库存－元－天’。供应链的情况其实跟我们公司内部的做法差不多。我们小在放手让工厂及仓库自行决定目标库存量，那些大量要货的无理之人就会被‘库存－元－天’这个衡量基准揪出来，无处藏身。这方法实在太棒了。我可以把这个方法用在客户身上，你要我的货吗？那么我就要先知道你手中的‘元？天’数�