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对公司的表现有和实质影响。
科技如何代来效益呢？方法只有一个：科技必须能够减轻公司所面对的某项限制，才能让公司获益。所以，我们就别再盲目崇拜科技的成功了，而先要问一问下一个令人困扰的问题。
二、科技到底减轻了什么限制？
我认为限制就是：任何机构、任何部门、任何层级的经理人都需要在资料不全的情况下做出决策。
试着回想一下，在没有电脑系统的年代，一个部门所产生的运作资料，几乎从来无法让其他部门及时取得。根据我的经验，差不多所有决策所需要的资料，都起码有一部分是来自其他部门。因此，人们只能在资料不全的情况下做出决策。
我说的并非是什么惊天动地的决策。就以一个面前有一堆物料的机械工人威力。领班必须决定是否要他处理这堆物料，而这个决定所需要的一项重要资料是：这台机器和最终客户之间有没有物料堆积？如果有，那么根据TOC制约法和及时生产概念，就知道不应该处理这堆物料。就算机械工现在正闲着，也应该等一等。但如果库存堆积在这个部门以外的地方，领班能够及时得知的机会有多大呢？他只能在资料不全的情况下做出决定。
在一般机构，有什么限制会比在资料不全的情况下做出决策更为重大呢？
任何能够减轻这项重大限制的科技，应该可以为企业带来巨大的效益。
且慢，如果这个说法成立，为什么我们从来没有听过有多少机构在安装了电脑系统后，获利就跳升十倍呢？为什么我们常听到的是，很多企业对他们的电脑系统大失所望？
既然电脑系统似乎未能令获利跳升，那么我们的分析一定忽略了什么，那究竟是什么呢？
看来我们要追溯到更早的年代。在电脑科技面世之前，我们便已经在管理企业了，那时我们是怎样管理的呢？早在科技面世之前，我们建立起某些行事方式、衡量基准、政策及规则，以顺应这样的限制，让我统称它们为“规则”吧，虽然这些规则大都不是白纸黑字写下的。
当我们采用了科技消除限制，却有“忘记”更改规则时，我们会得到什么效益呢？答案十分清楚，沿用那些帮助我们适应限制的规则，后果就跟限制仍然存在无异，换言之，别期望能获得重大效益。
因此，我们必须懂得回答第三个问题。
三、限制寄生在什么规则中？
就电脑系统科技而言，限制就是我们需要在资料缺乏的情况下做出决策，而这些所缺乏的资料需要到别处才能拿到。难怪威力避免这项限制而发展出的规则，都关乎如何利用现有资料做决策，都是“局部效益规则”。由于每个管理人员都受到这项限制影响，所以这类“局部效益规则”在企业中触目皆是。（我的读者会留意到，在生产、财务、营销及项目管理领域中有不少“局部效益规则”的例子，而这本书将带出更多例子。）
我在这里要指出，光把过时的规则找出来，还不足以建立新的规则，因此我们必须提出第四个问题。
四、我们现在应该采用什么规则？
就电脑系统科技来说，这大概是最难回答的问题之一。例如，大家都知道，成本会计全是基于局部效益的，但我们应该以什么取而代之呢？有人建议作业基础成本法，我则认为是有效产出会计。但是，还有多少电脑系统仍在提供过时的“产品成本”数据呢？如果我没错的话，全部都是。
为什么会这样呢？
原因是，设计电脑系统的人往往不知道他们遵循的一些规则，证实由他们的科技所要减轻的限制引发的。他们仍然以旧的规则设计科技，把旧规则牢牢地嵌在科技中，令科技无法带来真正的效益。依我看，这正是电脑系统科技的现况，也解释了为什么软件供应商只大谈什么“增加资讯透明度”，而避谈对获利有什么显著改善。
电脑系统绝对有能力为企业带来大幅改善，要达到这效果，我们必须回答下一个问题
五、鉴于规则的改变，科技也要做出什么改变？
我估计商业性的电脑系统需要改动百分之一到二的程序，并把另外百分之三十删除，我希望未来几年会有更多基于新规则的商业性系统，至于落伍和冗余的程序要多久才能完全退出舞台，我就不那么乐观了。
然后，我们当然必须回答最重要的问题，即第六个问题。
六、怎样主导这场变革？
大家都知道，由旧科技转向新科技，绝不简单。现在我们更了解到，更换新科技只不过是整个挑战中最小的部分而已。要实现效益，我们必须同时改变规则——那些早已融入我们行为方式和企业文化中的规则。
大概是这个原因，令绝大多数软件供应商都不愿意推出以新规则为基础的系统。他们认为，要改变企业的管理模式，并不是理所当然的。我和很多软件公司的主管谈过，他们表示，市场需要什么，他们便会争相去满足，所以，关键在企业身上。
需要有足够都的企业认识到，要成功，就必须解决他们最大的制约因素，而现在绝大部分公司面对的最大制约因素就是基于局部效益的规则实在太都、太具破坏性了。
我的两位写作伙伴艾利？斯拉根海默和嘉露？柏德克劝服我，带出这个信息的最有效方法是写一本企管小说。这样，读者就可以明白各机构运作上的来龙去脉，包括软件公司和实施软件的系统集成商。更重要的是，明白一个机构实施电脑系统时的各种互动关系。
以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或甚至解释什么不够清晰，就会异常碍眼。任何读者，就算是门外汉，察觉到这些弱点后，都会认为故事不现实、不可信，三四个这样的软件就足以令大多数读者中途把术抛掉。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。但是，有相当多读者，就算欣赏这本书，也只会认为内容是“常识”而已。这点不是问题，问题在于，由于是常识，读者便会忽略其中信息，而继续现行的谬误。
我希望您细读这本术，会喜欢它的布局，思考它的内涵。如果您觉得它是“常识”，千万别忽视它，相反的，要实行它。
01 居安思危
一九九八年一月廿四日
“进来吧。”史高泰起身和他的财务经理庄仕登握手。
史高泰外表冷静优雅，看上去像一位贵族而非一个白手起家的本土美国人，现年46岁的他领导着全球最为成功的电脑软件公司之一。
“请坐。”史高泰示意庄仕登坐在办公室的另一边，“我想知道，我们和艾卡公司的业务进展如何？”庄仕登顿时面露喜色。
据说史高泰安排来访者坐在办公室的哪一边，代表他谈话的性质。如果史高泰要你坐在他那巨大办公桌的对面，你就不得不忍受一大串连珠炮似的、追根究底的盘问，不到五分钟，你就会站在他的门外，感觉像被榨干了的柠檬。
但是如果他示意你坐在办公室另一边舒适的皮椅上，他多半会跟你高谈如何适应当前的大环境。听史高泰阐述业界的大环境，真是再有意思不过了，不仅是他的员工，现在就连华尔街的分析家都十分惊叹他剖析业界动向的能力。具体地说，这里所指的“业界”是信息技术行业。
史高泰成功地把一家小型软件公司发展成为今天市值逾百亿美元的龙头企业，这当然使他享有更高的信誉去从事以新科技冲击市场和潮流的冒险投机行业。
“我们和艾卡公司的业务进展如何？”两人坐下之后，庄仕登重复着史高泰的问题，一边寻找一个简洁而有力的回答。“开始时共有九家公司投标，现在只剩我们和FDP公司了。”
“还有呢？”史高泰问。
“看起来不错。”史高泰示意继续，庄仕登说：“我们遵守我们的标准销售策略，很管用。”
一家公司要在竞争异常激烈的大型电脑系统市场中生存，除了出色的产品外，还必须具备许多其它条件，特别是对于平均销售额达到几百万、甚至几千万美元的公司，优秀的销售策略是至为重要的。
史高泰为他的销售队伍创立了一条独特的销售策略。他注意到信息技术行业在迅速扩张，覆盖到越来越多的文职工作中，但相关的标准却没有跟上去，于是他想办法把信息技术行业的这个障碍转变成竞争优势。
竞争伊始，确切地说，是在客户向软件公司发出正式招标之前�