按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“吃土”的兔子
柳传志在1996年12月23日香港联想的周年招待会上做了演讲。在他演讲前发生了太多的变化，验证了一个自由资本市场的残酷。
“香港联想股票在公司大亏后跌到元，由元跌到元确实是惨不忍睹。后来我们稳住阵脚后，股票就往上升，上升到元多，中期亏损公布后，又跌到，香港联想圣诞招待会我作了讲话分析了香港的形势，话讲得很重……话讲出的第二天，股票开始回升，到今天涨到元，当初有人以元买了100万股，就这几天挣了70多万……总体上香港的形势应该是稳住了阵脚。这次香港的失利，如果因祸得福的话，应该是给了我们彻底整顿的机会……要不也难下手。因此从形势好来说，从硬指标来看，北京联想形势大好，香港联想为形势好转打好了基础。”［4］
柳传志说大亏损时，若非久经沙场他早就跳楼了，之所以没跳楼是因为他相信自己可以将香港联想“弄好”，否则他将无颜见香港股民。“吃了这个亏以后，我们在业务上要既相关联，又要保护，这种业务上的安排，我们是费了心思的，”他说，“另外在地域上重点越来越在内地，这次整合跟这个有很大的关系。”
柳传志已为联想设计了到2000年营业额达到30亿美元的目标，他甚至想到了2005年联想拥有100亿美元营业额的可能。他有一次说IBM换了郭士纳做总裁之后，股价从40多块涨到了160多块，可是比IBM规模小很多的英特尔的利润也超过了30亿美元。微软亦如此，因为它们掌握了核心技术。
“所以我们公司要狠下心来，踏踏实实地在后面‘吃土’，吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错。我们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道，但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。但是如何切入是我们要清楚的。”
合并（3）
香港媒体说联想股价上涨是因为电子部支持，柳传志很反感。他觉得是“人”起了关键作用，“主要是看第一把手的领导能力，能不能派出一大堆的第一把手来”。杨元庆会培养干部，马雪征干得也不赖。柳传志相信只要有了更多“第一把手”，他就能带领联想赢得与跨国公司的“龟兔赛跑”：“咱们是一个不停跑的兔子，他们是龟，他们爬得慢，咱们不睡觉就行，到2005年他们等着咱们呢！”
他解释北京联想为什么要与香港联想整合，说：“整合的根本目的还是如何在正确的方法下去解放生产力，把生产力解放得更彻底，这就是我们的首要目的，要能够把我们的潜力完全发挥出来。”他还为整合总结出五大好处：
形成一个统一的领导中心；业务碰撞变成业务互补；获得更好的融资手段；便于在国际上进行比较；解决员工入股问题。
柳传志说以后联想要使用更好的融资手段，通过股市去融资。“内地股票市场目前比较混乱，好坏不分，香港的股市则比较好，我们在那可能得到应该得到的那块利润。”“公司以后的目标是一方面做业务上的事，一方面做股市上的事，要把市盈率保证一下打起来，这时候公司才会有好的发展。”
既已确定以“吃土”的“兔子”为目标，不打盹、不睡觉，以狂飙的速度追赶跨国公司，柳传志及李勤便要快速地设计出整合联想的擘画蓝图。
怎么办？
1997年1月30日，柳传志向他的骨干员工老实交代了他将如何整合北京联想与香港联想。他说整合之后北京联想是大股东。大股东要干三件事：
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第70节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第70节
作者： 迟宇宙
在香港上市的是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴大股东，大股东要使用好这笔钱；北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；大股东要有董事会。如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20％，计算所占45％，员工占35％。
柳传志向其骨干员工解释，作为上市公司的“中国联想”（即后来联交所恒指成分股“联想集团”）要把自己的业务、待遇及财务状况向股民公开说清楚。而作为大股东的北京联想则无须如此，因其并非上市公司。然则北京联想的董事会至为关键，其作为大股东之最高决策机构，几可决定上市公司之命运。
作为上市公司的“中国联想”其最高权力机构亦为董事会，董事会里分为干活儿的执行董事，和代表小股民利益的非执行董事。董事会下面应该有一个总经理室或总裁室，他们是董事会决策的执行者。
“第三块更重要的是股市联想。股票市场上怎样联想？就是以后的业务是两条线进军了，一条线是你能把工作做出多少利润，另外还有一条是你能得到多少钱的股票，以后我们定指标不仅是定今年能完成多少利润，还要使得股票价格达到一定要求，这你非做不可。”［5］
柳传志说他在香港特别看好德昌电机和震雄两家企业，它们的股票价格都很高，其原因就是它们的业绩连年稳定。柳传志说：
“我们将来一定能做成这样，而且还能稳定。有一个具体技巧，我们一定得做到说了话总算数……德昌电机……人家是10年20年老说话算数，我们就得把一年当成10年，比如你今年年初宣布一个年底要达到的利润，但过两个月宣布一个消息，消息说我们跟谁谁要合并，因此公司利润将增加2％，再过两个月又有消息，我们PC要降价，利润又要再增加2％，此后第二次时回顾第一次我曾说过什么话，不停地回顾，然后到半年一发表业绩，果然我们达到了。你把一年当成10年，老发表消息说我说话算话，两年就能赢得信任，这样我们就能早点进入稳定。稳定了，市盈率就一定能上去。”［6］
柳传志告诉他们，整合后的联想，业务主要有6大块：“第一大块是PC，就是我们北京看家的这块。第二大块是板卡，是香港看家的这块。第三块是系统集成，是大家一起做的。第四块是代理业务，把所有的代理业务建成一个大平台。第五块是新开展的工业项目。第六块是工业园区。”
柳传志为这6大平台设计了事业部制，而非此前曾设想的若干年后独立上市。柳传志相信，公司之间必须要整体配合才能进行大会战，如果彼此为独立的上市公司，就会有若干个董事会纠结，战略上永远不可能融合到一起，再次出现香港联想几近崩溃的险情亦非不可能。
他向他的“骨干”们发出命令：“要站在更高的角度，以昂扬的态度，进取的心态，务实的态度去对待这次整合；要站得高，主要是高角度，一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，是不允许的，而且自己非碰壁不可。大局看清楚以后，一定要识大体，有的部门的负责人还是不能理解，但你非做不可，要不然只给自己添麻烦。有时候我们自己以为是利益的，其实未必是利益，有时反而是泥坑。”
马雪征后来记得，在1997年元旦到春节期间，联想没有与已定出局的吕谭平协商便紧锣密鼓开始私下策划整合。方正的张旋龙为他们介绍了汇丰银行的一位高官，“在谁都不知道的情况下，跟他谈怎么操作的方案。”
合并（4）
重组并非外界后来宣扬的那般顺利，郭为接手代理业务时，其库存和坏账之多令人发指，但郭为挺了过来。马雪征说：“可能交接过程中对方队伍不配合，也由于郭为要处理一些问题，应对遗留的一些磕磕绊绊，就使得当时报废库存和报废应收账损失还是挺大。在1997年3月，我们仍然有8000多万的亏损……”
合并最终成功，北京联想的利润进入香港联想。“联想集团”再次活了下来，虽然其命运多舛，令人唏嘘不已。马雪征后来说：“整合是1997年11月真正完成，历时一年。不知道是不是联想命不好，又撞了两次黑。第一次撞黑是1997年7月1日香港回归前红筹大升，联想股票也非常之好，从五毛钱一口气升到两块多，上涨了这么多大家都觉得神了，�