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术，潜心经营公司。在不甘落后的精神支持下，他创造了大众前所未有的成就。
第五式 挑战目标
［黄光裕］鹏润集团总裁兼国美电器总经理，在北京打拼18年，赚了15亿元。他确定了薄利多销的经营策略，以及“互动、互助、互补”的投资理念，一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面，使国美站稳脚跟并迅速发展。2004年，黄光裕以105亿元人民币的财富，问鼎中国国内富豪榜榜首。这是中国零售业的奇迹，而黄光裕更是所有创业打工者的典范。
能在当前最热门的房地产与家电零售两个行业同时获得空前成功，是黄光裕让人们对他心服口服的两大理由。这是“商者无域、相融共生”的经商理念的传播，作为伟大的企业家，还是得让财富数字来证明他的才华与智慧，其中目标高远是他事业成功的关键。
第7节：第一招泛舟梦想（7）
20世纪80年代中期，改革的春风吹绿了全国各地时，大批的有志之士涌向南方沿海一带谋求发展。而年仅17岁的汕头少年黄光裕敢为天下先，身揣4000元钱从家乡北上，到内蒙古一带做贸易。一年后进入北京，在做了半年生意后，最终选择在珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店。1987年1月1日，他用3万元的贷款开始了家用电器的经销，正式打出“国美电器”的招牌。如今北京城内无人不知的国美电器，就是黄光裕创办的。到今天，国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35％。
如今回过头来总结会发现，黄光裕创业切入点之佳，以及他在多年的创业中不断地向新的目标进军，这就造就了他事业的成功。中国经济从20世纪70年代末开始进入新的发展时期，但物质条件仍然相当落后，流通领域商品奇缺。可以毫不夸张地讲，几乎所有消费品市场，都是卖方市场，家电市场尤其如此，20世纪80年代中期仍是清一色的外国品牌。黄光裕在经营之初便显露出自己的胆量，开创了很多业内先河。1990年首创“包销”制，1991年率先在《北京晚报》中登出商品报价广告，1993年开始在北京地区开设多家店铺，1996年由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主，1999年开始向全国扩张。
1993年；就在国美电器在北京已迈出连锁经营步伐并开始涉足房地产业时；黄氏两兄弟分家了。黄光裕称；他分得了“国美”品牌和几十万元现金；而包括房地产业务在内的资产则归哥哥黄俊钦；他哥创办了以房地产为主业的新恒基集团。
黄光裕经过十余年的积累后，从1999年开始走向全国。但外界对其扩张之举看法迥异，资金保证则是质疑中的重要一环。也就是从那时开始，国美的上市努力就成了业内外人士的谈资。
今天，黄光裕面临新的挑战是上游利润挤得差不多了，同行竞争却在一天比一天加剧，在14个地区有100多家直营店的国美，显得发展“速度慢了”。商业“大鳄”拉动家电“跳水”，这是前两年司空见惯的套路。然而，留心一下就能发现，彩电业市场上有影响的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，行业整合已经完成，如果下游零售业还简单地依靠挤压上游利润的方式经营，挤不出利润的上游哪怕有两三家联手对抗，经销商就不一定扛得住。更何况还有零售业的同业竞争相胁迫，譬如，“中永通泰”联合体的出现，尽管黄光裕可以战略上藐视，但在战术上却不可小觑。
2003年10月26日，黄光裕采取史无前例的举措整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理。从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。
此后，国美的计划是2003年分店总数达到200家，重点占领长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比2002年翻一番，即冲击200亿元的销售目标。
黄光裕很得意自己的这次改革。他认为在管理模式上有很大的创新，将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。
2000年6月，黄光裕与詹培忠的上市公司德智发展联合创立了一家BVI公司，并以“独立的机构短期投资者”名义，以1920万港元现金收购了京华自动化原大股东的一小部分股份。一个月后，詹培忠自己控制的BVI公司，以5600万港元购得京华自动大部分股份，从而控制了这家上市公司。
2002年2月5日，京华自动发布公告，增发13。5亿股新股，每股0。1元，全部由黄光裕名下的BVI公司现金认购，公司将全力发展地产业务。在此消息刺激下，京华自动的股价在短时间内涨了4倍。
黄光裕以合计持有京华自动85。6％的股份，终于取代詹培忠，走向前台。2002年4月26日，黄向外转让了11。1％的股份，将其个人的持股比例降低到74。5％，从而回避了全面要约收购。2002年7月，京华自动发布公告正式更名为“中国鹏润”，主要业务便是黄光裕收购位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。值得注意的是，在买壳过程中，黄光裕不仅获得了公司的绝对控制权，还通过上市公司的现金支付以及股权转让实现了部分套现，而詹培忠则在二级市场上获利颇丰。这种操作方式无疑对黄光裕的资本运作产生了至关重要的影响。
第8节：第一招泛舟梦想（8）
黄光裕短短5年间；铺就零售网络；并将自己估值超过百亿；逼近中国首富位置。17岁到京城的“打工仔”、一个用3万元贷款开始家用电器经销的“北漂族”，这样的经历就像我们生活中的一位普通的不能再普通得人，而创业18年后的今天进入华人富人榜前列，靠的就是自己不断的地追求更高的目标，一种不断前进的动力。
第六式 不为小利所动
［盛田昭夫］在索尼官方有关创始人的介绍中，联合创始人井深大和盛田昭夫的排名，井深大总是放在前面，尽管后者在全球的知名度要更高，并长期被视作索尼的“Trademark”。一如惠普的Hewletthe Parkard。井深大同盛田昭夫的合作也被视为“两人三足、天衣无缝”。
不为小利所动，这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都具有开阔的视野和长远的目标。不为小利所动，注重企业的长远利益，盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。
索尼公司始建于1946年的东京，当时到处是第二次世界大战后的残垣断壁，疮痍满目，一片凄凉。两个经历了战火硝烟的年轻人盛田昭夫和井深大，靠借来的527美元作资本，雇来了20名帮手，在东京市区一家被炸毁的名为“白木屋”的百货商店楼上，成立了东京通讯工业公司。这就是日本最大的电子公司——索尼公司的前身。
在1945年战争结束后，盛田昭夫回到家乡，在东京工业大学任教。后来得知老友井深大正在筹办一家电讯公司的消息，便立即与井深大取得联系。他俩决定共同成立一家新公司。当时日本市场上新式电动机和电磁扩音器十分紧缺，盛田昭夫他们就抓紧研制，很快就生产出高质量的新型唱机电动机和扩音器，满足了市场需要，使这家小小的公司在强手如林的电子行业站稳了脚跟。
但是，盛田昭夫和井深大并没就此满足，他们的真正目标，是致力于创造高科技的电子产品，而不仅仅是做配件生意。
1949年的一天，井深大前往日本广播公司办事，偶然在那里看到一台美国造的磁带录音机。他不禁怦然心动，马上意识到这种高科技商品的巨大市场潜力。他回去后与盛田昭夫一商量，决定买下其生产专利。盛田昭夫和井深大亲自动手，研制出以日本传统的“和纸”为底、上涂磁性粉的录音磁带。他们经过一年的奋斗，公司的第一代电子产品——磁带录音机开始走向市场，并且销量很好，取得了成功。
但是盛田昭夫并没有满足现状，他要开发自己的产品，要把公司发展成为一个国际化的大公司。
这时候，盛田昭夫把目光转向了海外市场。20世纪50年代后期，正是美国经济的高涨时期，就