按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
系，快送业务不仅速度快而且价格实惠，降低了厂商电子商务的经营成本。而我国缺乏完善的物流体系，其中邮政物流方式不是价格昂贵就是速度极慢。从国内目前电子商务公司的发展来分析，也能够体现出物流对于电子商务模式的促进和保障作用。同时，物流配送涉及实物的转移，相对于信息传递和货款支付而言，其在企业销售成本中所占据的比例也最大。因此从成本方面来说，物流配送体系的发展也是企业开展电子商务活动的关键。
2．市场呼唤第三方物流配送
对于厂商而言物流体系的建立有两个渠道：一是建立自己的物流配送公司，二是委托给第三方专业物流配送公司。从这两个渠道本身看，显然建立自己的物流配送公司初期成本较高，同时由于要面对以后不断加剧的竞争、庞大的市场地域范围及未来的营运成本，除非企业自身欲介入专业的物流配送市场，否则建立自己的物流配送公司是不明智的。
因而对应于电子商务发展的潜力，物流配送产业的潜力巨大，第三方物流配送的前景非常广阔。
3．中小型代理分销商的业务定位转型
中小型代理分销商在传统的渠道销售模式中处于渠道的中下游，它们真正促进了产品与用户之间的直接接触；而物流配送在电子商务中的作用也正是将产品直接送至用户手中。可以发现，两者之间的业务作用形式有一定的对等性。同时，由于IT产品更新迅速、价格变化快，因而与用户直接接触的中小代理分销商的作用也不容忽视。正因为如此，中小代理分销商能够比较容易地介入物流配送体系。一方面，中型代理分销商拥有下一级的代理销售公司或分公司，可能转型为区域性物流配送公司，小型代理分销商可能转型为地方性的物流配送公司；另一方面，中小型代理分销商可以介入大型专业物流配送公司的末端，成为它们的地区性配送机构。同时，这样的业务定位转型，还可以介入非IT产品的配送，也可能带来新的发展机会。
二、加强专业化，重建IT专业服务模式
传统模式下，为了加强对客户的支持力度，各大厂商一方面建立自身的服务机构，另一方面更大量的服务由直接面对客户的中小型代理分销商进行。电子商务模式虽然改变了企业的经销方式，但并不能降低对客户支持的要求，产品的售后服务更要加强。但是，在电子商务模式下，信息和资金的传送都在网上进行，物流配送绝大部分由专业的物流配送公司完成，这其中缺少了企业与用户之间面对面的交流，势必对产品的信息反馈以及售后服务造成极大的影响。对于中小型代理分销商来说，其本身原来就处于直接面向客户的地位，客户使用过程中的问题以及企业产品的市场定位等方面的问题，都通过它们反馈给渠道上游企业，售后服务的大部分也是由它们完成，在这一方面其价值不可低估。
电子商务会改变传统的销售方式，但是很难改变传统的专业服务等方面的内容，这些方面必须通过IT企业自身的服务机构或者第三方专业的服务机构来解决。中小型经销商加强专业化，可以凭借在传统渠道销售中所处的地位和所发挥的作用，向专业化服务业务转型。实际上在目前的IT产业中，服务正以单独定价的方式从产品中剥离出来，金长城电脑就开创了这一方面的先例。专业化服务在未来有很大的发展空间。
电子商务的发展，势必造成中小型代理分销商的分化，此时应切记，变通是适应时代发展的必要条件。
以下是《电子商务改造中小代理商》文中图表，位置见文中标注。
再读“DELL战略”
上海/文若鹰
我看DELL的黄金三原则
DELL曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”——摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。的确，如果从表面来看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。在分销模式下，渠道代理就像是存贮货物的“水渠”，厂商的库存压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式不可避免地遇到“库存”的问题。DELL说要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。从供应链管理的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与供应商的协作关系。在第二点上，DELL说得非常精彩：“以信息代替存货”。我们从MBA案例“啤酒游戏”中可以明白一个道理：供应商协调最重要的一点就是精准迅速的信息。DELL不断地追求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。据调研数据显示，DELL在全球的平均库存天数可以降到8天之内，但这是有一定下限的。去年的数据表明，PAQ的存货天数为26天。
“与客户结盟”是直销模式最具优势之处。DELL对客户的理解是非常深入的，以至于他提出了能够让国人反思的看法——“想着顾客，不要总顾着竞争”。确实，有太多的公司都太在意竞争对手的作为，因此反而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。在美国，Reseller通常分成两个级别，最终客户和渠道之间总是能够保持一个“文化上认同”的利润率，大约在8％～10％左右。而目前国内渠道已经竞争到了一个“与中国文化模式”相适应的“清高时代”。
以客户为中心的直销模式其实一点也不复杂，难的是能够深信不疑。DELL能够始终坚持直销，这够得上第三条“黄金法则”。
关于速度的论点
比尔·盖茨的第二本书《未来时速》讲述了以软件为基础的数字神经系统与商务新思维，其中有许多关于企业发展和反应速度的观点和思维概念。但仔细读完后，只能说这位世界首富又在不遗余力地推广一个将为微软带来高额利润的复杂概念。DELL对企业反应速度有深刻而简单明了的理解。
DELL与供应商之间的连结是其成功的一个关键，这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通有两个重要方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的大小。DELL让人敬佩的一点就在于他非“常识”性地向供应商阐述他的立场。DELL在供应商处的需求量由其顾客需求而定，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存，但通过网络技术与供应商之间保持完善沟通，使其始终掌握库存情况与补货需求。
对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。不过，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
DELL也有“渠道”？
千万不要认为DELL没有“渠道”。
千万不要以为DELL重视“渠道”。
DELL的渠道叫做“VAR”——增值代理，主要为DELL做服务和增值工作。
应该说，DELL的用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？DELL深深地相信，用户最终将不再和经销商打交道，VAR做的是DELL的标准业务中的一部分。在此之前，其主要问题是DELL能够以多快的速度让用户对产品感到满意，所以DELL需要有更专业的服务队伍来补充覆盖面和精力上的缺陷。但DELL也表明，“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量使外人不再碰我们的产品。”
对于目前渠道的发展趋势，DELL肯定地认为，目前的经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在DELL看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚蹋两只船”，这是他不允许的。
IDG的数据证实，DELL每年总收入的10％来自渠道——VAR。但DELL至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR甚至抱怨说：DELL根本不懂渠道。某资深VAR说，他们从来没从DELL那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令经销商难以接受的是抢生意，订货时DELL的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现DELL背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。