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当然，管理者要做到身体力行的意思，并不等于一旦你做
到了身体力行，就可以对犯错误的下属随意惩罚，因为我们的
雇员可不是罪犯，他们有自尊、有价值的人，理应体现尊严和
受到尊重。他们中并不是所有的人都能达到我们所期望的那种
高业绩水平，不管是扫地的人还是高级经理。并不是每一个我
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们所雇用的人都能自律到符合我们这种高要求的产业环境的程
度。
看来，必须有一个正规的并且为大家所理解的纪律程序，
除此之外别无选择。不过我也意识到，任何依靠惩罚的方法都
不可能指望得到我们所需要的那种尽心尽责的精神。采用那种
方法而引起的纪律问题的原因，正在于纪律制度本身。我们放
弃了那种制度，并创造一种新的方法。
接下来，我们先来看看非惩罚性的纪律与传统的惩罚制度
有何异同。
传统的逐步加重处分的制度
非正规措施
指导咨询
正规纪律措施
步骤
1 口头警告
步骤
2 书面警告
步骤
3 停职停薪/察看/最后警告
步骤
4 解雇
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不用惩罚手段的纪律制度
非正规措施
积极接触
指导谈话
正规纪律措施
第一级：口头提醒
第二级：书面提醒
第三级：短暂停职
解雇
解雇
从相互比较中，我们可以看出，我们保留了传统方法中逐
步加码的一面，但是我们重新设计了制度的各个步骤，取消了
惩罚而着眼于个人责任感和由个人做决定。
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积极接触
首先，不用大棒的纪律制度包括“积极接触”作为其正式
要素。传统的纪律制度从来不准备承认绝大多数雇员都是遵章
守纪的。雇员最常抱怨的是，他们工作表现好的时候很少有人
告诉他们。除了每年一次的业绩评估外，只有发生了问题时才
讨论其工作表现。
把积极接触作为制度的一个正式要素，告诉经理们确认良
好工作表现与对付不良的工作表现是一样重要的，还要使雇员
们意识到公司正期待着，在他们工作表现良好时，就会确认赏
识他们。
赏识的力量无疑是巨大的。
几年前我被一家大工厂的厂长请去给该厂的生产经理阿伦
作某种个人指导。这位生产经理是这家工厂的第二把手，是一
个有才干的人，正有机会取得成功。我知道，这个阿伦在这家
工厂的另一机构里是从计时式做起的，因为努力工作兼有天赋
的才能和性格力量，已取得了比原来预想的要多得多的成就。
他已节省下钱读完了大学，是靠读夜校完成的。下次再开出一
家新厂的话，他将是理所当然的厂长候选人。
但是他的上司却告诉我，他不会得到那个厂长的职位，即
使他想当厂长想得要命，即使老厂里没有人比他在技术上更合
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格。原因何在？工厂里每个计时工都对他恨之入骨。
阿伦是那种老式人物的典型，是那种监工式的推、打、揍
式的经理。他集中体现了那种“例外管理”的哲学，完全无视
各种良好的工作表现（因为，据他解释说，雇员拿钱就得那样
做，因此没有理由去多加好评），并且对任何不能达到期望的人
采取胁迫手段。他大叫大喊，横行霸道，吹胡子瞪眼，硬是凭
着他老到的技术，再加上使他手下各级人员老是处在诚惶诚恐
之中而榨出了优良的业绩。
在了解了他的情况之后，我给他布置了一项非常简单的作
业。“阿伦”，我对他说：“你就照我这么说的去做。我要你每天
离开你的办公室一次，去车间里转一圈，找出一个工作做得恰
好符合要求的雇员。该员工没有什么特别之处，他所做的工作
并未超出其职责要求，而只是做了所拿薪水该做的事。我要你
对此人说你注意到了他工作做得恰到好处，对他说声谢谢，然
后再转身回到你的办公室来。”
“此事必须不折不扣地做好，”我对他说：“我要你坚持一
星期天天这么做，并请注意发生的情况。要做好记录。我下星
期再来，到时看情况如何。”
阿伦疑虑重重，但还是同意了做好这一作业。一个星期后
我又去了。
阿伦完全照我要求的那样去做了。前三天的结果都差不多：
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员工们看到他走近都转过身去，他对员工说话时也只当若无其
事。然而，他告诉我，到了第四天，有个员工对他说了句他以
前从未听到过的话。
“他说了什么话”我问。
阿伦笑了：“他说谢谢你。”
我们两人都笑开了，于是我要他再这样做一个星期。“你要
照此办理，”我对他说：“每天只要花
5分钟做此事。每天其余
的时间里你就照你多年来的那一套去做吧。”
一星期后我再去向阿伦了解情况时，他要说的效果就更多
了。只有一名员工对他完全不理不睬，有一两个人对他所说的
话表示感谢。但是使阿伦最兴奋的是这一周的第三天他去做我
们的这一正面强化游戏时所发生的事。他走、近一个正在把纸
张入机器的雇员，因为穿装纸张是一相相当复杂的过程，如果
穿错了，会造成很大的浪费。这名雇员似乎把一切都做得顺顺
当当。
“我告诉他，我注意到了他在穿装时真是非常小心，”阿伦
说：“我正准备告诉他穿装得好不好大不一样时，他却说：‘谢
谢，不过现在这个装置有点问题，已有许多纸没有印刷了。你
能帮一下忙吗？’”
对阿伦来说，这是一个转折的时刻。这是第一次有一个计
时式开口向他这个生产经理——其上司的上司的上司——要求
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帮忙。他们两人一起完成了那项空装的操作。
从那时以后，阿伦开始主动想方设法去进行积极接触。他
与那些计时工谈话，看到他们把工作做好了就表扬他们，并且
说感谢他们，这样计时工以前对他的那种惧怕消失了。他们开
始与他聊起了家常。
培植优良工作表现的具体做法如下页图所示。
阿伦的例子很清楚地说明了我们想要说明的问题。积极接
触使得阿伦的人际关系得到了改善，更重要的是积极接触有利
于培植优良的工作表现。
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培植优良工作表现
赏识良好
工作表现
正视不良
工作表现
确定问题
确定实际
工作表现
确定应有
工作表现
确定原因
执行方面
的缺陷
知识方面
的缺陷
岗位设计
安排结果
消除障碍
提供反馈
有有无无
积极转变
培训
正规培训
在职培训
提供工作
帮助
予以确认
开始指导
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口头提醒
在引入正规纪律缺席时，第一步违纪处理叫做“口头提醒”。
这样做不再是对当事人所做的事进行斥责，也不再是警告他如
若再犯类似的错误将如何如何，而是提醒他两样东西：
1、公司的期望。
如果上司再一次检查员工们未能达到期望的工作表现或工
作岗位标准。假如是出勤问题，他们就再查一遍他的出勤记录。
并且指出公司的期望是每个雇员天天都得出勤。假如涉及的是
品行或行为问题，主管就得恰如其分地说明为什么违规必须得
到纠正的重要性。假如是业绩问题，主管就得恰如其分地说明
其工作的质量和数量应达到什么要求。
2、个人责任。
除了提醒雇员公司对他的工作表现有何期望外，管理人员
还得提醒他一件同样重要的事情：达到公司的标准乃是他的责
任。与之谈话的方式是友好而鼓励性的，同时又是严肃而公事
公办的，指出公司方面已尽到了责任，给了他一份好工作，薪
水也不错，还为他提供了所需的工具、培训和支持，现在是轮
到他该负起责任的时候了，真正做到期望于他的事，并且一定
要做好。
口头提醒的程序大致是这样的：
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（1）面谈之前要进行充分的调查。你需要弄清楚如下问题：
①雇员是否懂得所违反的规定或政策？②雇员事先知不知道有
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