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榜上的新贵。
一个公司要和行业的领先者竞争，或者在产业链上分一杯粒丶奶跫⒉皇亲式稹⑷肆筒罚庑┒冀鼋鍪鞘迪旨壑档脑靥濉９丶奶跫窃诹煜日叩哪Ｊ较拢隳芊裾业骄赫蛘叽丛旒壑档姆煜丁！ �
小型的企业不会考虑和思科公司这样的巨擘竞争，它们所需要考虑的事情就是在思科商业模式下，如何和同行竞争。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考虑和思科公司争夺同样的阵地。
要想在这个行业混，首先需要做的是什么？当然是对思科商业模式的深刻认识，而不仅仅是产品，产品只是表象。
以全面的解决方案封闭市场，是思科的商业模式之一。但是Avaya从这个模式中找到了缝隙，认为思科并没有真正为企业自助管理通信提供全面而有竞争力的方案。于是他们经过在以太网交换机市场的短暂尝试之后，转攻企业自助通信市场，取得了看来不可思议的成功。Avaya并不是碰巧找到了这样一种好产品，而是对商业模式进行了全面的分析和设计，才找到了自己生存和发展的空间。对于这样的世界级公司，“碰巧”是难以解释它们的生存法则的。他们总是有一整套连续而合乎逻辑的商业设计。
为什么模式比资金、产品和人力资源等重要得多呢？因为模式正确之后，形成的正反馈效应会让你迅速得到这些资源。当一家芯片设计商初战告捷，并且清晰地描述了自己的商业模式时，风险资金已经在门口排好队了。
而那些资金雄厚、资源丰富的大公司陷入财务危机也是经常发生的事。大公司又怎么样？一旦身陷负反馈的曲线上，资金和资源都会迅速消耗掉。大公司虽然钱多，但是花钱也多。这是解释为什么在一些行业，公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”最站得住脚的理由。其他的，例如文化是否先进，追求是否卓越，管理是否具有效率等等都不是根本原因。
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